Selbständigkeit & Franchising


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Der Weg in die Selbständigkeit

Wird man arbeitslos oder ist man mit dem alten Job nicht mehr zufrieden, weil eigene Ideen nicht zur Entfaltung kommen, dann liegt oftmals der Schritt in die Selbständigkeit nahe. Dann kann mittels der eigenen Initiative eine persönliche Entfaltung stattfinden, die Befehle kommen nicht von anderen, sondern von einem selbst, kurz: Man ist sein eigener Herr. Aber auch ein anderer Faktor spielt eine gewichtige Rolle. Hat in der Vergangenheit immer der Chef die Politik des Unternehmens festgelegt und unter Umständen nicht auf die Veränderungen des Marktes trotz der Warnungen seiner Mitarbeiter reagiert, so ist das jetzt anders. Der Existenzgründer kann solche Fehler vermeiden und durch gezielte Entscheidungen am Puls des Marktes bleiben.

Aber auch Risiken der Selbständigkeit sind zu beachten.

- Keine Garantie für den Erfolg

- Keine geregelte und gesetzlich begrenzte Arbeitszeit

- Keine sicheren Einkünfte

Zu bedenken ist immer, daß der eigene Lebensunterhalt und der der Familie gesichert sein muß. Die selbständige Erwerbstätigkeit sollte daher mindestens soviel abwerfen, das der bisherige Lebensstandard nicht wesentlich einzuschränken ist. Natürlich sind gerade in der Anlaufzeit finanzielle Beeinträchtigungen einzurechnen.

Unternehmerprofil
Für eine erfolgreiche und selbständige Tätigkeit sind Fachwissen und bestimmte persönliche Merkmale notwendig. Wichtig ist auch die eigene innere Einstellung zur zukünftigen Tätigkeit. Beispielsweise ist es bedenklich, wenn eine Selbständigkeit als Handelsvertreter angestrebt wird, der Existenzgründer aber niemals Interesse daran hatte, einen Selbständigen dieser Unternehmergruppe überhaupt über die Schwelle seines Hauses zu lassen.

Was ist zu tun ?
Nur einmal eben zum zuständigen Gewerbeamt marschieren, das Gewerbe anmelden und dann durchstarten ist keineswegs die Basis für eine zukünftig erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit. Das gilt unabhängig von der Art des Gewerbes. Zunächst ist es erforderlich, bestimmte betriebswirtschaftliche Grundinformationen zu ermitteln, zu erfassen und letztlich umzusetzen. Folgende Fragen sind beispielsweise zu klären:

Persönliche Fragen

Marketing

  • Wo liegt mein Betriebsstandort?
  • Hat der Standort eine gute verkehrliche Anbindung?
  • Wie groß ist das Einzugsgebiet meinerpotentiellen Kundschaft?
  • Welche Produkte müßten bzw. sollten ins Sortiment aufgenommen werden?
  • Wie groß ist die Entfernung zu meinen Lieferanten (Frachtkosten)?
  • Welche Verkaufspreise lassen sich voraussichtlich durchsetzen?
  • Welche Zusatzleistungen müssen der potentiellen Kundschaft geboten werden (z.B. Service)?
  • Bietet der Markt genügend Absatzmöglichkeiten?
  • Zahl, Größe, Entfernung und Attraktivität vergleichbarer Konkurrenten?

Finanz- und Rechnungswesen

  • Woher kann das Geld für notwendige Investitionen genommen werden?
  • Welche Konditionen haben mögliche Darlehen?
  • Was muß abgesetzt werden, um zukünftig Zinsen und Tilgungen leisten zu können?
  • Wie hoch sollen die Verkaufspreise sein?
  • Was ist eine Kalkulation und welchen Nutzen bringt sie?

Firmen- und Gewerberecht

  • Wie gründet man ein Unternehmen?
  • Welche Rechtsform soll das Unternehmen erhalten?
  • Welchen Namen darf das Unternehmen bei welcher Rechtsform im Geschäftsverkehr tragen?

Persönliche Absicherung

  • Welche Leistungen erhalte ich aus der gesetzlichen Rentenversicherung (RV)?
  • Lohnt sich eine Weiterversicherung in dergesetzl. RV oder ist es sinnvoll, nur noch den Mindestbeitrag zu zahlen, um bisherige Ansprüche zu erhalten?
  • Bleibe ich in einer gesetzlichen Krankenkasse (KK) oder wechsel ich lieber in eine private?

Wie wohl leicht erkennbar ist, gibt es eine große Anzahl von Fragen, die zunächst einmal geklärt werden müssen. Spätestens an dieser Stelle verliert der ein oder andere "Jungunternehmer" schon einmal den Mut. Aber: Nur wer etwas unternimmt ist auch ein "Unternehmer", wer etwas unterläßt, ist entsprechend ein "Unterlasser".

Es reicht nicht aus, nur in seiner guten Wohnstube zu sitzen und zu sagen, daß die im Kopf bestehende Idee Klasse ist und mit Sicherheit erfolgreich sein wird. Erst eine gezielte Überprüfung des Marktes - selbst wenn es sich dabei um eine der wohl einfachsten wissenschaftlichen Erfassungsmethoden wie die Beobachtung dreht- zeigt die mögliche Erfolgschance oder aber die Unzweckmäßigkeit des Vorhabens. Ist das Ergebnis nun einmal negativ, dann sollte der Existenzgründer froh darüber sein, daß er vorher geprüft hat, ob überhaupt eine Chance bestanden hat. Nachher hätte es für ihn und seine Familie unangenehme Folgen haben können.

Für weitere und ausführlichere Informationen stehen Existenzgründern von Seiten der Industrie- und Handelskammer Fulda weitere Internetseiten zur Verfügung wie auch unsere Existenzgründungsmappe und Herr Diplombetriebswirt Martin Räth, Abteilungsleiter Industrie, Außenwirtschaft und Verkehr.


Der Umgang mit Banken und Behörden

Am Anfang steht die Idee und der Idee folgt die Ermittlung von Plandaten. Planung bedeutet nichts anderes als die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns. Nimmt man nun die Planungsunterlagen und faßt sie zusammen, dann ergibt das ein Gründungskonzept. Dieses sollte jeder Existenzgründer vor Aufnahme seiner unternehmerischen Tätigkeit erstellen. Hier stellt sich natürlich die Frage nach dem "Warum?". Und vor allem stellt sich eine andere Frage: Was muß ein solches Konzept enthalten ?

Das Gründungskonzept sollte vor dem Besuch bei einer Bank des eigenen Vertrauens fertig sein. Es beinhaltet die folgenden Unterlagen:

1. Beschreibung der Unternehmensidee
An dieser Stelle ist die Idee mit eigenen Worten ausführlich und verständlich zu beschreiben. Wesentlich sind hierbei marktspezifische Eigenheiten wie z.B. der Standort des Unternehmens, das Einzugsgebiet, Konkurrenzsituation, Warensortiment usw.

2. Lebenslauf
Ausführlicher tabellarischer Lebenslauf, der zu unterzeichnen ist. Die Unterschrift bestätigt die Wahrheit des Inhalts.

3. Umsatz- und Rentabilitätsplan
In einer tabellarischen Aufstellung sind die erwarteten zukünftigen Umsätze, Kosten und die sich aus der Differenz beider Größen ergebenden Gewinne vor Steuern wirklichkeitsnah zu ermitteln. Die Kosten sind in Einzelpositionen aufzugliedern und wertmäßig darzustellen. Ein Muster ist beigefügt.

4. Investitions- und Finanzplan
Investition als Begriff bedeutet zunächst nichts anderes als die Verwendung von Geldmitteln zur Beschaffung von Produktionsfaktoren. Beispielhaft zählt dazu:

  • Betriebsgrundstücke
  • Betriebsgebäude
  • Herrichtung der Gewerberäume
  • Einrichtung und Einzelausstattung
  • Fuhrpark
  • etc.

Die Ermittlung dieser Werte ist über Angebote von Verkäufern möglich und daher relativ präzise möglich.

Der Finanzplan zeigt auf, wie die Investitionen finanziert werden. Anders gesagt geht es hierbei um die Beschaffung der Geldmittel, um die erforderlichen Investitionen tätigen zu können. Die Geldmittel können aus den verschiedensten Quellen stammen; grob gesagt aus Eigen- oder Fremdmitteln. Das sind einerseits die ersparten eigenen Gelder und andererseits die kurz- und langfristigen Kredite der Banken und Sparkassen.

5. Kapitalbedarfsplan
Eine Erweiterung des Investitionsplans ist der Kapitalbedarfsplan. Hierin wird neben den Investitionen auch der Betriebsmittelbedarf erfaßt. Betriebsmittel sind solche Gelder, die ein Unternehmen im voraus finanzieren muß und die regelmäßig wiederkehren, wobei aber der Wert dieser Mittel im Beschaffungszeitpunkt unterschiedlich sein kann. Sie werden umgangssprachlich häufig auch als laufende Kosten bezeichnet. Dazu zählen Material, Bezugskosten f. Material, Personal, Miete etc.

Die Summation der Investitionen und Betriebsmittel ergibt den gesamten Kapitalbedarf

Der "Jungunternehmer", der zu seinen Gesprächen mit den kreditgebenden Banken und Sparkassen oder anderen Einrichtungen ohne fertiges Konzept kommt, hat weniger Chancen, das kreditgebende Unternehmen - nämlich die Bank - von der eigenen Idee näher zu überzeugen. Es gilt bei den ersten Gesprächen viel Überzeugungsarbeit zu leisten. Das Bild vom "Unternehmer", der genau weiß, was er will, wie es geplant wird und woher er seine Informationen und Daten bekommt hat für den Bänker Bestand.

Wer sich vorbereitet und dementsprechend vorarbeitet, bereitet sich aus Sicht aller Institutionen gezielt auf seine zukünftige Tätigkeit vor. Er beweist Eigenständigkeit und die Bereitschaft, seine Idee nicht nur in Zahlen auf dem Papier festzuhalten. Vielmehr zeigt er, daß er auch zukünftig in der Lage sein wird, unternehmensbezogene Problemstellungen zu bewältigung. Beratende Einrichtungen wie die Industrie- und Handelskammer Fulda verfolgt hierbei das Prinzip der "Hilfe zur Selbsthilfe". Wir unterstützen den Existenzgründer mit unserem Know-How. Es gilt aber dennoch: Nur wer sich heute zu helfen weiß, der wird voraussichtlich auch in der Zukunft in der Lage sein, die Segel des eigenen Unternehmens in den richtigen Wind zu drehen.

Die Unterlagen sind in einem ordentlichen Zustand mit zu Finanzierungsgesprächen zu nehmen. Besonders unattraktiv sind im Zeitalter der computergestützten Datenverarbeitung handschriftlich verfaßte Gründungskonzepte, die u.U. unleserlich sind. Diese haben den Nachteil, daß auch der subjektive Schrifteindruck selbst bei einer positiven Einschätzung der Unternehmensidee zu leichten Magenschmerzen bei den Kreditberatern der Bank führt.



WEGE IN DIE SELBSTÄNDIGKEIT

Sie haben verschiedene Möglichkeiten, den Weg in die berufliche Selbständigkeit zu beschreiten.

Betriebsneugründung

Hier starten Sie von Null an. Sie haben die Chance, den Betrieb nach eigenen Vorstellungen völlig neu aufzubauen. Startschwierigkeiten können Sie meistern - viele andere haben es auch schon geschafft.

Betriebsübernahme

Nehmen Sie den Betrieb, der Ihnen angeboten wird, genau unter die Lupe. Beachten Sie dabei folgende Kriterien:

  • Gründe der Betriebsübergabe
  • Kunden des Betriebs
  • Betriebsräume
  • technische Ausstattung
  • Mitarbeiter
  • Ertragslage
  • künftige Gewinne
Bei Betriebsübernahme gilt generell: Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis.
 



NACHFRAGE UND KONKURRENTEN

Das Marktpotential

Eine erfolgversprechende Idee und der Wille, diese Idee zu realisieren, genügen nicht. Der erfolgreiche Unternehmer bietet Produkte und Dienstleistungen, die von den Kunden gefragt sind. Der Markt und die zukünftigen Kunden müssen deshalb am Anfang der Überlegungen eines Existenzgründers stehen.

Bedenken Sie: Es ist besser, die Branche zu wechseln, als in einer sterbenden Branche eine Existenz zu gründen.
 
Bevor Sie mit der Entwicklung und mit der Produktion beginnen, sollten Sie durch Recherchen beim Patentamt oder bei einer Patent-Datenbank sicherstellen, daß dieses Produkt nicht schon existiert. Scheuen Sie die Kosten einer Recherche nicht.

Nachfragetrends:

  • Markt der Dienstleistungen
  • Umweltschutz
  • Freizeit
  • Unterhaltung, Unterstützung und Pflege älterer Menschen
  • Sicherheit und Schutz
Zielgruppe

Bestimmen Sie Ihre Zielgruppe. Bringen Sie in Erfahrung, wie groß Ihre Zielgruppe ist und wie groß das Marktvolumen sein kann.

Wissen Sie, wie sich die Zielgruppe künftig entwickeln wird? Wird dieser Bevölkerungsteil künftig wachsen oder sinken? Nur wenn die Zielgruppe auch künftig genügend groß ist, haben Sie Chancen, ausreichend Umsatz zu erzielen.

Konkurrenten

Die Märkte, in denen es keine Konkurrenten gibt, sind rar. Sie müssen fast immer gegen andere Anbieter antreten. Versuchen Sie aber, sich von dem Angebot der Konkurrenten abzuheben. Möglichkeiten bieten sich durch

  1. Zusatzleistungen. Offerieren Sie ein Angebot aus einer Hand.
  2. Bieten Sie einen außergewöhnlichen Service.
  3. Seien Sie pünktlicher, zuverlässiger, kundenfreundlicher.
Kurzum: Seien Sie besser als Ihre Konkurrenten.

Zuvor sollten Sie aber wissen, wer Ihre Mitbewerber sind.

Informieren Sie sich:

  • Wie viele Konkurrenten befinden sich am Ort oder in der Umgebung?
  • Wie werden Ihre Konkurrenten auf Ihre Betriebsgründung reagieren?
  • Welche Konkurrenten werden möglicherweise in den nächsten Jahren am Markt auftreten?
  • Welche Konkurrenten werden voraussichtlich in den nächsten Jahren nicht mehr am Markt sein?
  • Welche Stärken und Schwächen haben Ihre Konkurrenten?
  • Was können Sie besser machen?
Innovative Gründungen
 
95 Prozent der Existenzgründer machen sich in den herkömmlichen Branchen selbständig. Lediglich 5 Prozent sind innovative Gründungen. Wer mit einem neuen Produkt aufwarten kann, der hat von Beginn an einen Wettbewerbsvorteil. Vorausgesetzt, das Produkt ist ausgereift und ohne Fehler. Aber auch bei innovativen Gründungen gilt, daß das Produkt auf die Bedürfnisse des Marktes zugeschnitten sein muß, und es muß richtig vermarktet werden.
 



SCHRITTE ZUM RICHTIGEN KAPITALBEDARF

Eine gute Finanzierung ist die Grundlage für den erfolgreichen Aufbau Ihres Unternehmens. Die genaue Ermittlung des Kapitalbedarfs gehört deshalb zu den wesentlichen Aufgaben jedes Existenzgründers. Durch eine vernünftige Kapitalbedarfsplanung können Sie Ihre Liquidität sichern und die Zahlungsunfähigkeit vermeiden.

Der langfristige Kapitalbedarf - Was soll investiert werden?

Der Kapitalbedarf für die sogenannten "langfristigen Investitionen" (Grundstücke, Gebäude, Maschinen, Fahrzeuge usw.) läßt sich relativ einfach feststellen. Dazu machen Sie sich zunächst eine Aufstellung über alle geplanten Investitionen, die nach Ihrer Meinung für einen leistungs- und konkurrenzfähigen Betrieb notwendig sind. Beachten Sie auch die notwendigen Nebenkosten wie Grunderwerbsteuer, Notariatskosten, Gebühren und Kosten der Kapitalbeschaffung.

Sprechen Sie diese Investitionen bereits frühzeitig mit Ihrem Berater durch, der die branchenübliche Ausstattung Ihres Betriebes beurteilen kann. Denken Sie bei Ihren Planungen auch daran, daß nicht nur diejenigen Investitionen berücksichtigt werden, die genau zum Gründungszeitpunkt anfallen, sondern planen Sie auch notwendige Folgeinvestitionen im ersten Geschäftsjahr mit ein.
 

  • Versuchen Sie, den Kapitalbedarf so genau wie möglich zu ermitteln. Im Zweifelsfalle gilt der Grundsatz: "Besser geschätzt als überhaupt nicht geplant!"
  • Der Kapitalbedarf darf nicht zu knapp ermittelt werden.
  • Andererseits verursachen zu große Investitionen höhere Kosten und reduzieren damit die Erfolgsaussichten Ihres Vorhabens.

 
Der kurzfristige Kapitalbedarf - Wie teuer wird das Material- und Warenlager?

Wenn Sie in Ihrem zukünftigen Betrieb produzieren wollen, brauchen Sie einen bestimmten Lagerbestand für Ihr Material. Dieser ermittelt sich beispielsweise wie folgt:

Voraussichtlicher Waren-/Materialeinsatz pro Jahr
durchschnittlicher Warenumschlag pro Jahr

 
Wenn Sie einen Handel betreiben, müssen Sie Ihr Geschäft mit einem angemessenen Bestand an Waren ausstatten. Dieser ergibt sich aus dem notwendigen Umfang der Warenausstattung multipliziert mit den Einkaufspreisen. Die entsprechenden Vergleichszahlen erfahren Sie z.B. aus den Branchenberichten der Sparkassen.

Wird die Anlaufphase zu einer Durststrecke?

Wenn Sie sich überlegen, welcher Zeitraum zwischen Auftragseingang und Zahlungseingang vergeht, können Sie sich leicht ausrechnen, daß zur Überbrückung erhebliche finanzielle Mittel notwendig sind. Bei reinen Handelsgeschäften, wenn die Zahlung der Ware sofort erfolgt, reduzieren sich diese Beträge natürlich.
 
Aber auch in diesen Fällen muß mit einer Anlaufzeit gerechnet werden, in der die Einnahmen geringer sind als die Ausgaben. Damit diese "Durststrecke" nicht zu groß wird, müssen Sie bei der Berechnung des Betriebsmittelbedarfs folgende Positionen berücksichtigen:

  • Außenstände
  • Personalkosten
  • Miete/Pacht
  • Büro- und Verwaltungskosten
  • Energie- und Fahrzeugkosten
  • Zinskosten

Beachten Sie auch einige Grundregeln:

  • Planen Sie eine ausreichende Liquiditätsreserve ein.
  • Denken Sie auch an möglicherweise "Unvorhersehbares".
  • Reduzieren Sie Ihren Betriebsmittelbedarf durch sofortige Rechnungsstellung, durch rationelle Lagerhaltung, durch eine konsequente Zahlungsüberwachung und ein geordnetes Mahnwesen.
  • Beachten Sie, daß bei steigenden Umsätzen der Betriebsmittelbedarf durch höhere Kosten und höhere Außenstände ebenfalls wächst und finanziert werden muß.

Vergessen Sie nicht, Ihre Privatentnahmen (Lebensunterhalt, Renten-, Kranken-, Lebensversicherung, persönliche Steuern, Miete bzw. Belastung für das eigene Haus) zu berücksichtigen.
 



FINANZIERUNG - VERMEIDEN SIE FEHLER

Die Gründung eines eigenen Betriebes erfordert heute in den meisten Fällen einen so hohen Kapitaleinsatz, daß er die eigenen finanziellen Möglichkeiten übersteigt.

Typische Finanzierungsfehler

  • zu wenig Eigenkapital
  • keine rechtzeitigen Verhandlungen mit der Hausbank
  • Inanspruchnahme eines Kontokorrent-Kredits zur Refinanzierung von Investitionen
  • hohe Lieferantenverbindlichkeiten
  • kein Einsatz von öffentlichen Finanzierungshilfen
  • unzureichende Planung des Kapitalbedarfs
  • unkritische Aufnahme von sogenannten "problemlosen" und "billigen" Kreditangeboten

 

Gutachten von Ihrer Kammer

Für das Eigenkapitalhilfedarlehen und bei zahlreichen Darlehensprogrammen der Bundesländer benötigen Sie ein Gutachten bzw. eine fachliche Stellungnahme eines Sachverständigen oder eines Betriebsberaters Ihrer Industrie- und Handelskammer bzw. Handwerkskammer.

Voraussetzungen für ein erfolgreiches Kreditgespräch mit Ihrer Bank:

  • Reservieren Sie sich rechtzeitig einen Gesprächstermin mit ausreichender Besprechungszeit.
  • Legen Sie vor dem Beratungsgespräch ein Gründungskonzept vor:

    • Investitionsplan (mit Angeboten bzw. Kostenschätzungen)
    • Beschreibung und Begründung Ihres Existenzgründungsvorhabens
    • Lebenslauf
    • beruflicher Werdegang
    • ggf. einen Entwurf des Pachtvertrags, Gesellschaftsvertrags usw.
    • Umsatz- und Ertragsvorschau (Rentabilitätsvorschau)
    • Liquiditätsplan


  • Schaffen Sie Vertrauen, und geben Sie von sich aus alle notwendigen Informationen.
  • Betrachten Sie sich nicht als Bittsteller, sondern sehen Sie das Kreditgespräch als Verhandlungs- und Verkaufsgespräch an.
  • Je umfangreicher und eindeutiger Sie Fragen beantworten können, desto besser.
Bei fehlenden oder nicht ausreichenden Sicherheiten für aufzunehmende Darlehen kann eine öffentliche Ausfallbürgschaft bis zu 80 Prozent des Kreditbetrages beantragt werden.
 



PLANUNG

Planung ist die Grundlage für Ihre Entscheidungen und für Ihren wirtschaftlichen Erfolg. Ihre Planwerte sind Zielvorgaben für Sie als Unternehmer und zudem eine wesentliche Entscheidungsgrundlage für Ihre Geldgeber.

Ein Umsatzplan, der nicht auf die betrieblichen Kapazitäten Rücksicht nimmt, stellt lediglich eine (meist unrealistische) Wunschvorstellung dar, jedoch keinen Plan.

Ihre Pläne stellen Sie für möglichst drei Jahre im voraus auf. Alle Werte dieser Pläne sind Jahreswerte. Wenn Sie für Ihren Betrieb eine noch feinere Planung brauchen, dann stellen Sie Vierteljahrespläne oder Monatspläne auf. Bedenken Sie aber: Schon die Planung mit Jahreswerten setzt eine sehr gute Kenntnis des Marktes voraus; monatliche Einnahmen oder Ausgaben zu planen verlangt entweder sehr viel Erfahrung oder einen sehr guten Berater aus der Branche.

Planen Sie Ihre Kosten in Abschnitten:

  • Personalkosten
  • Sachgemeinkosten
  • Zinskosten, Abschreibungen
  • Kalkulatorische Kosten



20 TYPISCHE FEHLER

  • Unzureichende berufliche, fachliche und persönliche Qualifikation des Unternehmers
  • Falsches Unternehmenskonzept
  • Fehlende Marktkenntnisse
  • Mängel bei der Betriebsübernahme
  • Häufiger Mitarbeiterwechsel
  • Falsche Betriebsstätte
  • Nachlässige Ermittlung des Kapitalbedarfs
  • Unzureichende und fehlerhafte Finanzierung
  • Überschätzung der Ertragskraft
  • Fehlende Planung
  • Schlechte Organisation
  • Falsche bzw. fehlende Kostenrechnung und Kalkulation
  • Mangelnde Buchführung
  • EDV-Einsatz ohne Vorbereitung
  • Nichtbeachtung der steuerlichen Pflichten
  • Falsche Gestaltung der Miet-, Pacht-, Kauf-, Arbeits- und Gesellschaftsverträge
  • Falsche Rechtsform
  • Über- und Unterversicherung
  • Nichtbeachtung der Gründungsformalitäten
  • Fehlende oder zu späte Beratung

 


MÖGLICHE "QUELLEN" FÜR IHRE EIGENMITTEL
Wie hoch sind Ihre Ersparnisse?
...................

Können Sie bis zur geplanten Existenzgründung noch weitere Beträge ansparen?
...................

Welche Kapitalanlagen sind kurzfristig verfügbar?
...................
Können Ihnen Verwandte Geld zu günstigen Konditionen für Ihre Existenzgründung zur Verfügung stellen?
...................
Welche Sachmittel (Maschinen, Werkzeuge, Fahrzeuge usw.) können Sie in Ihren Betrieb einbringen?
...................
Möchten Sie eventuell einen Partner in Ihr Unternehmen aufnehmen, der weitere Eigenmittel zur Verfügung stellen kann?
...................
Besteht die Möglichkeit, staatliche Unterstützung in Form eines Eigenkapitalhilfedarlehens zu bekommen?
...................




KAPITALBEDARFSPLAN
 
Investitionen
Beispiel
Ihre Zahlen
Grundstücke
0 DM
... DM
+ Gebäude
0 DM
... DM
+ Umbaumaßnahmen
10.000 DM
... DM
+ Maschinen, Geräte
40.000 DM
... DM
+ Geschäfts- und Ladeneinrichtung
19.000 DM
... DM
+ Fahrzeuge
30.000 DM
... DM
= Kapitalbedarf für Investitionen
99.000 DM
... DM
Material- und Warenlager
Beispiel
Ihre Zahlen
Vorauss.Waren-/Materialeinsatz pro Jahr
: Vorauss.Materialumschlag pro Jahr
100.000 DM
: 2

... DM
= Kapitalbedarf für Warenbestand
50.000 DM
... DM
Durchschnittl. Lagerbestand
Beispiel
Ihre Zahlen
Vorauss.Wareneinkauf
x Lagerdauer
: 360 Tage pro Jahr
56.000
x 64
: 360


... DM
= Kapitalbedarf für Fertigwarenlager
10.000 DM
... DM
Betriebsmittel
Beispiel
Ihre Zahlen
Personalkosten
90.000 DM
... DM
+ Sachkosten (z.B. in % vom Umsatz)
45.000 DM
... DM
+ Zinsen
7.000 DM
... DM
+ Privatentnahmen (kalkulatorischer Unternehmerlohn)
60.000 DM
... DM
Summe
202.000 DM
... DM
: 360 Tage =
561 DM/Tag
... DM/Tag
x durchschn. Dauer Produktion/Verkauf
Tage 20
... Tage
= Kapitalbedarf zur Vorfinanzierung betrieblicher und privater Kosten

11.222 DM

... DM
Geplanter Umsatz
478.000 DM
... DM
- Barverkäufe
120.000 DM
... DM
= Verkäufe auf Rechnung (Ziel)
358.000 DM
... DM
: 360 Tage =
994 DM/Tag
... DM/Tag
x durchschn.Zahlungsziel der Kunden
Tage 30
...Tage
= Kapitalbedarf zur Vorfinanzierung der Außenstände

29.833 DM

... DM
Gesamter Kapitalbedarf
200.011 DM
... DM




KOSTENPLAN

  • Personalkosten
    Für Mitarbeiter mit gleichem Lohn oder Gehalt brauchen Sie die folgende Berechnung nur einmal aufzustellen. Das erste Beispiel in der Checkliste ist eine Berechnung für Bezahlung nach Stunden, das zweite für die Zahlung eines Monatsgehaltes.
     
    Stundenlohn Beispiel Ihre Zahlen
    16,20 DM Lohn
    x 165 Std./Monat
    x 12 Monate


    32.076 DM


    ... DM
    + Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld
    3.207 DM
    ... DM
    + vermögenswirksame Leistungen
    936 DM
    ... DM
    = Jahresbruttolohn
    36.219 DM
    ... DM
    + gesetzl. soziale Aufwendungen(23%)
    8.330 DM
    ... DM
    + freiwillige Sozialleistungen
    451 DM
    ... DM
    = Personalkosten für einen Facharbeiter
    45.000 DM
    ... DM
     
     
    Monatslohn Beispiel Ihre Zahlen
    bezahlte Gehälter
    12 x 2.710 DM
    32.520 DM
    ... DM
    + Weihnachtsgeld       1   x 2.500 DM
    2.500 DM
    ... DM
    + Urlaubsgeld            0,5 x 2.500 DM
    1.250 DM
    ... DM
    = Gehälter pro Jahr  13,5 x 2.500 DM
    33.750 DM
    ... DM
    + 23% Lohnnebenkosten
    7.763 DM
    ... DM
    = zu bezahlen im Jahr
    41.513 DM
    ... DM
     
     
  • Sachgemeinkosten
  • Beispiel Ihre Zahlen
    Miete, Pacht, Heizung
    9.600 DM
    ... DM
    Gas, Wasser, Strom
    3.200 DM
    ... DM
    Versicherungen, Steuern, Beiträge
    2.400 DM
    ... DM
    Fahrzeugkosten
    7.500 DM
    ... DM
    Werbung, Reisekosten, Repräsentation
    5.500 DM
    ... DM
    Instandhaltung, Maschinen und Geräte
    3.000 DM
    ... DM
    Bürobedarf, Telefon
    4.200 DM
    ... DM
    Steuerberatung, Rechtsberatung, Buchführung
    6.500 DM
    ... DM
    sonstige Kosten
    1.100 DM
    ... DM
    = Sachgemeinkosten gesamt
    43.000 DM
    ... DM
    Planen Sie bei den Sachgemeinkosten großzügig mit ausreichenden Reserven. Bei Betriebsgründungen wird sehr häufig die Höhe dieser Sachkosten unterschätzt, oder es werden einige wichtige Posten einfach vergessen.

  • Zinsen
  • Die Zinskosten werden vereinfacht berechnet als Beispiel Ihre Zahlen
    Fremdkapital
    x durchschn. Zinssatz
    115.000 DM
    x 6,5%
    = 7.000 DM/Jahr


    ... DM

  • Abschreibungen

    Die Kosten für den Wertverlust Ihrer Investitionen (Abschreibungen) ermitteln Sie so:

  • Beispiel Ihre Zahlen
    Anschaffungskosten
    : durchschn.Nutzungsdauer
    = Abschreibung in DM/Jahr
    99.000 DM
    : 6,6 Jahre
    =15.000 DM


    ... DM
  • Kalkulatorische Kosten

    Kalkulatorische Kosten sind Kosten, die Sie kalkulieren und auch berechnen müssen, die aber in der Gewinn- und Verlustrechung Ihres Betriebes steuerlich nicht als Kosten anerkannt sind. Zum Beispiel:

    • kalkulatorischer Unternehmerlohn
      (Ihr "Lohn" als Einzelunternehmer)
    • kalkulatorische Abschreibungen
    • kalkulatorische Miete
      (für Ihre eigengenutzten Räume)
    • kalkulatorische Zinsen
      (für Ihr Eigenkapital)
    In unserem Beispiel rechnen wir mit einem kalkulatorischen Unternehmerlohn in Höhe von 60.000 DM. Sollte Ihnen 60.000 DM Unternehmerlohn zu hoch erscheinen, dann bedenken Sie bitte, was unser Beispielunternehmer und später auch Sie davon alles bezahlen müssen:
  • Beispiel Ihre Zahlen
    Einkommensteuer
    7.000 DM/Jahr
    ... DM
    Krankenversicherung
    6.000 DM/Jahr
    ... DM
    Rentenversicherung
    8.000 DM/Jahr
    ... DM
    Lebensversicherung
    6.000 DM/Jahr
    ... DM
    private Miete
    9.000 DM/Jahr
    ... DM
    Lebensunterhalt
    24.000 DM/Jahr
    ... DM
    = kalkulatorischer Unternehmerlohn
    60.000 DM/Jahr
    ... DM
    + sonstige kalkulatorische Kosten
    8.000 DM/Jahr
    ... DM
    = Summe der kalkulatorischen Kosten
    68.000 DM/Jahr
    ... DM

    Dazu addieren Sie die sonstigen kalkulatorischen Kosten.

    Beispiel Ihre Zahlen
    kalkulatorischer Unternehmerlohn 60.000 DM/Jahr
    ... DM
    + sonstige kalkulatorische Kosten 8.000 DM/Jahr
    ... DM
    = Summe der kalkulatorischen Kosten 68.000 DM/Jahr
    ... DM
     
     
  • Gesamtkosten des Betriebes

    Jetzt können Sie die Gesamtkosten Ihres Betriebes aufstellen:
    Beispiel Ihre Zahlen
    Personalkosten für 2 Mitarbeiter
    90.000 DM/Jahr
    ... DM
    Sachgemeinkosten
    43.000 DM/Jahr
    ... DM
    Zinsen
    7.000 DM/Jahr
    ... DM
    Abschreibungen
    15.000 DM/Jahr
    ... DM
    kalkulatorische Kosten
    68.000 DM/Jahr
    ... DM
    Kosten gesamt
    223.000 DM/Jahr
    ... DM




    Umsatzplan

    Wie berechnen Sie den Umsatzplan?

    1. Möglichkeit

    Diese Möglichkeit ist auf alle Branchen anwendbar. Sie berücksichtigt aber nicht ihre individuellen betrieblichen Werte, sondern nur Durchschnittswerte. Sie erfragen bei Steuerberater, Fachverbänden, Kammern oder auch bei Ihrem Finanzamt den durchschnittlichen Rohgewinn (in Prozent) Ihrer Branche und berechnen dann nach dieser Formel den Mindestumsatz:
     
    B e i s p i e l
    Ihre Zahlen

    Rohgewinn in DM
    x100
    : Prozentsatz Rohgewinn
    = Mindestumsatz
    225.000
    x 100
    : 47
    = 478.723 DM



    .........DM

    Prüfen Sie nun mit Ihrer Marktkenntnis unter Berücksichtigung der betrieblichen Voraussetzungen (Standort, Kapazität usw.), ob sich dieser rechnerisch ermittelte (theoretische) Umsatz auch in der Wirklichkeit erreichen läßt. (Tabelle rechte Spalte: Formel mit Platzhalter)


    2. Möglichkeit

    Diese Berechnung wählen Sie für einen Betrieb des produzierenden Gewerbes (Handwerk).
    B e i s p i e l Ihre Zahlen

    Zahl der produktiven Stunden
    Ihres Betriebes
    x am Markt erreichbarer Stundensatz

    3.966
    x 57 DM/Stunde


    ........DM

    = Lohnumsatz
    225.000 DM
    .......DM

    + Materialeinsatz
    250.000 DM
    .......DM

    = erreichbarer Umsatz
    475.000 DM
    ......DM

    Dann können Sie prüfen, ob dieser erreichbare Umsatz ausreicht, die Ausgaben des Betriebes zu decken.



    3. Möglichkeit

    Der Handelsbetrieb kann auch so rechnen:


    Zahl der Einwohner des Einzugsgebietes
    x durchschnittliche Pro-Kopf-Ausgaben
    der Branche
    x Kaufkraftniveau des Einzugsgebietes
    + Zuflüsse an Kaufkraft
    an andere Gebiete
    = Umsatzpotential des Betriebes
    - Umsatzabschöpfung
    der Konkurrenz im Gebiet
    = Umsatz des Betriebes

    Für diese Berechnung brauchen Sie aber nicht nur eine sehr genaue Marktkenntnis (auch Kenntnis der Konkurrenz), sondern auch einige gar nicht so leicht zu beschaffende statistische Werte. Diese Werte können Sie meist von Gemeinden, Kammern oder Fachverbänden erhalten. Wie Sie den möglichen Umsatz auch aus dem Handelsaufschlag berechnen können, lesen Sie im Kapitel Kalkulation.
     




    CHECKLISTE GEWINNPLAN

    Aus den bisher berechneten Werten stellen Sie jetzt Ihren Gewinnplan - Ihre Rentabilitätsvorschau - auf.

    Rentabilitätsvorschau
     

    Beispiel
    Ihre Zahlen
    DM/Jahr
    DM/Jahr 
     
    Umsatz
    475000
    .............DM
    - 53% Wareneinsatz
    250000
    .............DM
    = Rohgewinn I
    225000
    .............DM
    - 19% Personalkosten
    90000
    .............DM
    = Rohgewinn II
    135000
    .............DM
    - 9% Sachgemeinkosten
    45000
    .............DM
    = Erweiterter Cash-flow
    90000
    .............DM
    - 2% Zinsen
    7000
    .............DM
    = Cash-flow
    83000
    .............DM
    - 3% Abschreibungen
    15000
    .............DM
    = Reingewinn
    68000
    .............DM


  • Der Gewinn ist der notwendige Mindestgewinn für unseren Beispielbetrieb.

    Bei der Kostenplanung hatte sich unser Beispielteilnehmer überlegt, daß er kalkulatorische Kosten in Höhe von 68.000 DM hat. Diese 68.000 DM sind zwar für den Betrieb Kosten, er muß sie kalkulieren und auch erwirtschaften. Aber in der Gewinnermittlung sind diese Kosten (beim Einzelunternehmer) nirgends unterzubringen. Deshalb muß mindestens in Höhe dieser Kosten Gewinn erwirtschaftet werden.

    Bitte denken Sie daran: Wenn unser Beispielbetrieb nach dem ersten Jahr 68.000 DM Gewinn erwirtschaftet hat, dann hat er lediglich seine Kosten (einschließlich der kalkulatorischen Kosten) gedeckt.

    Er hat dann noch keinen "Gewinn" erzielt. Gewinn als Abdeckung für Wagnis und Risiko zum Beispiel! Deshalb sind in unserem Beispiel 68.000 DM der notwendige Mindestgewinn.
     



    LIQUIDITÄTSÜBERSICHT
     

    Januar Februar ......
    Sollwert
    in TDM
    Istwert
    in TDM
    Sollwert
    in TDM
    Istwert
    in TDM
    Sollwert
    in TDM
    Istwert
    in TDM
    1.
    Bestand an flüssigen Mitteln (Kasse, Bank, freie Kredite)


    0 DM

    0 DM

    0 DM

    0 DM

    0 DM

    0 DM

    2.
    Zahlungseingänge (Forderungen, Barverkäufe, Anzahlungen)
    (Überschuß Vormonat)

               
    = Summe Einnahmen

    0 DM 0 DM 0 DM 0 DM 0 DM 0 DM
    3.
    Ausgaben

    Lohn, Gehalt, soziale Aufwendungen

    Zahlung an Lieferanten

    Bareinkäufe

    Einlösungen von Wechseln

    Tilgung von Krediten

    Zinsen

    Miete, Nebenkosten

    Versicherungen

    Steuern

    sonstige Ausgaben

    Privatentnahmen

    (Fehlbetrag Vormonat)

    = Summe Ausgaben 0 DM 0 DM 0 DM 0 DM 0 DM 0 DM
    4.
    Ergebnis


    Überschuß (+)

    Fehlbetrag (-)


    0 DM

    0 DM

    0 DM

    0 DM

    0 DM

    0 DM



    Existenzgründung – Fehler am Anfang sind nur schwer zu korrigieren.

     

    Am Anfang steht die Idee. Viele versuchen erst einmal, sich selbst "durchzuwursteln". Banken sind oft die ersten Ansprechpartner und bieten ihre gesamte Produktpalette an.

    Viele Existenzgründer merken erst nach ein bis zwei Jahren, daß Ihnen die nötigen Kapitalmittel fehlen. Sei es infolge raschen Wachstums – hier stehen die Banken nach wie vor gerne zur Seite – sei es infolge schleppenden Anlaufs der Unternehmung. Bei letzterer Alternative wird erfahrungsgemäß oft seitens der Banken der Geldhahn zugedreht. Nicht aber ohne daß zuvor sämtliche Sicherheiten ausgeschöpft wurden.

    Viele Existenzgründer sehen sich so nach Ihrem gescheiterten Versuch vor dem Ruin. Vielen bleibt nur noch der Weg in die Verbraucherinsolvenz.

    Wichtig ist, den notwendigen Kapitalbedarf im Vorfeld festzustellen und durch geeignete Existenzgründungsprogramme sicherzustellen. Viele Existenzgründer wissen nicht, daß hierdurch z.B. Darlehen bis zu zwei Jahre tilgungsfrei zu erhalten sind.

    Weitere rechtliche Fragen sind zu klären:

    Die geignete Rechtsform für das Unternehmen ist zu finden. Bringt die GmbH wirklich Vorteile? Welche Rehte und Pflichten bestehen für den Geschäftsführer?

    Welche Besonderheiten ergeben sich aus dem Handelskauf für Kaufleute nach dem Handelsgesetzbuch? Genannt sei nur z.B. die sofortige Rügepflicht, weist die Ware Mängel auf.

    Welche Unterschiede bestehen zwischen dem privaten Mietrecht und dem Gewerbemietrecht?

    Welche Haftungsrisiken ergeben sich aus der Tätigkeit? Wie können diese minimiert werden?

    Welchen Namen darf ich meiner Firma geben? Diese Frage sollte geklärt werden, bevor mit der Werbung begonnen wird und der Druckauftrag für Geschäftspapiere erteilt wird.

    Welche Markennamen darf ich für meine Produkte verwenden?

    Bestehen rechtliche Schranken aufgrund des Gewerberechts? Darf ich das angestrebte Gewerbe z.B. aufgrund der Handwerksordnung überhaupt ausführen?

    Risikofaktor Personal: Bei Einstellung von Personal können viele Probleme vermieden werden, wenn tarifrechtliche und sozialversicherungsrechtliche Fragen vorab geklärt werden. Insbesondere bei geringfügigen Beschäftigungsverhältnissen sind im Hinblick auf die Pflichten des Arbeitgebers, ggf. Lohnsteuer einzubehalten sowie Beiträge zur Sozialversicherung zu leisten, Handlungsbedarf. (Beachten Sie hierzu auch unseren Beitrag zu geringfügigen Beschäftigungsverhältnissen).

    Allgemeine Geschäftsbedingungen können ihre Wirkung nur voll entfalten, wenn sie auf Ihren Geschäftsbetrieb maßgeschneidert sind und die aktuelle Rechtsprechung berücksichtigen.

    Auswirkungen hat Ihre Selbständigkeit auch für Ihren familienrechtlichen und erbrechtlichen Bereich.

    Checkliste: Folgende Rechtsbereiche sollten Sie bei einem Beratungsgespräch besprechen:

    - Rechtsform des Unternehmens

    - Firmierung / Markennamen

    - Gewerbemietrecht

    - Gewerberecht

    - Haftung / Risiken

    - Sozialversicherungs-/ Personalrecht

    - Wettbewerbsrecht

    - Allgemeine Geschäftsbedingungen

    - Familienrechtliche Regelungen / Güterstand

    - Todesfallregelung / Erbrecht

    Checkliste: Das sollten Sie zum Gespräch mitbringen:

    - Mitgesellschafter

    - Ehepartner

    - Unternehmenskonzekt

    - Ehe-, Erbverträge, Testamente

    - evtl. eigene Entwürfe Gesellscahftsvertrag, AGBs

    - bestehende Arbeitsverträge / Gesellscahftsverträge

    - Konzessionen




    Das Unternehmenskonzept

    Ein schlüssiges Unternehmenskonzept ist der entscheidende Punkt auf dem Weg in die Selbständigkeit. Die folgenden Erläuterungen sollen Ihnen helfen, hierbei Fehler zu vermeiden.

    1. Kurze Darstellung der Geschäftsidee

      Beschreiben Sie kurz und prägnant, welche geschäftliche Tätigkeit Sie anzubieten gedenken und wo Sie die Vorteile Ihrer Idee sehen. Definieren Sie eine klare Zielsetzung Ihres zukünftigen Unternehmens.

    2. Realisierung

      Der Realisierung Ihrer Idee kommt eine entscheidende Rolle zu. Hierbei sollten Sie folgende Aspekte erläutern:

      Das Unternehmen

      • Soll das Unternehmen neu gegründet werden?
      • Soll ein bestehendes Unternehmen übernommen werden?
      • Soll eine Mitunternehmerschaft im Rahmen einer Beteiligung erfolgen?
      • Soll ein Unternehmen im Rahmen des Franchising gegründet werden?
      • Soll das Unternehmen alleine oder mit Partnern gegründet werden?

      Die Rechtsform

      • Freiberufliche Existenz
      • Einzelunternehmen
      • Personengesellschaft
      • Kapitalgesellschaft

      Der Standort

      • Infrastruktur
      • Vor- / Nachteile
      • Alternativen

      Der Absatzplan

      • Marketing
      • Werbung
      • Preispolitik
      • Produktpalette / Dienstleistungsangebot
      • Vertriebspartner

    3. Marktanalyse

      Die Marktanalyse sollte die wichtigsten Faktoren Ihres zukünftigen Absatzmartes beschreiben und folgende Punkte berücksichtigen:

      • Einkaufspreise für Rohstoffe
      • Personalkosten
      • Absatzpreise / Preisspanne
      • Zielgruppe
      • Marktpotential
      • zukünftige Marktentwicklung

    4. Konkurrenzanalyse

    Ein wichtiger Abschnitt Ihres Konzeptes ist die Analyse der Konkurrenzsituation.

    1. Erfolgsprognose

    Ein entscheidender Punkt Ihres Konzeptes sind natürlich die Erfolgsaussichten. Auf der Basis der Markt- und Konkurrenzanalyse

    1. Risikoanalyse

    In Ihrem eigenen Interesse sollten Sie Ihr persönliches Risiko hinsichtlich der geplanten Existenzgründung abschätzen. Hierbei sind nachfolgende Punkte zu berücksichtigen:

    • Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, die prognostizierten Umsatzzahlen zu erreichen?
    • Wie sicher ist der Markt (langfiristig)?
    • Wie ist die Situation bei Zahlungsrückständen von Kunden?
    • Wie sieht Ihr Haftungsrisiko aus (z.B. Produkthaftung)?
    •  
    • Wie stellt sich die Unternehmenssituation im Falle von Krankheit oder Arbeitsunfähigkeit dar?
    1. Alternativen

    Oft läuft bei einer Existenzgründung nicht alles wie geplant. Im heutigen Marktgeschehen können sich die Rahmenbedingungen schnell ändern und ein aktuell gutes Unternehmenskonzept zum scheitern bringen. Nur wer hier Vorsorge trifft und sich mögliche Alternativen offenhält, wird seine Ideen erfolgreich umsetzen. Besonders wichtig ist die Ausarbeitung von Alternativen, wenn das geplante Unternehmen in Abhängigkeit zu einem oder wenigen Kunden steht.

    1. Investitions- und Finanzplan

    Erfolg und Mißerfolg hängen neben einer guten Geschäftsidee und deren Umsetzung entscheidend von den finanziellen Rahmenbedingungen ab. Diese werden in einem Finanzplan zusammengefaßt, der auch die Grundlage bei der Gewährung von Fremdmitteln (Kredite) bildet.




    Rechtsformen für Unternehmen



    Die nachfolgende Übersicht soll nur einen ersten Überblick über die möglichen Rechtsformen liefern und wird hier ohne Gewähr publiziert.

    Einzelunternehmung Personengesellschaft Kapitalgesellschaft
    • freiberufliche Tätigkeit
    • gewerbliche Tätigkeit
    • GdbR
    • Partnerschaft
    • OHG
    • KG
    • GmbH
    • AG

    durch anklicken der Pfeile gelangen Sie zui den entsprechenden Tabellen

    Wichtig: Zum 01.07.1998 wurde das Handelsrecht geändert, wodurch sich vor allem im Bereich der Firmierung eine teilweise Liberalisierung ergab.


    Die Einzelunternehmung

      freiberufliche Tätigkeit gewerbliche Tätigkeit
    Eintrag ins
    Handelsregister
    nein (nicht möglich) nur wenn Kaufmann gem. HGB
    Gewerbeanmeldung nein ja
    Firma Name und Vorname des Unternehmers sowie Personen oder Unternehmenszusatz
    Beispiel:
    Ingenieurbüro Willi Müller
    IngenieurbüroWilli Müller jr.
    Willi Müller, Ingenieurbüro
    Freie Wahl der Firma, jedoch darf der Name nicht über die realen Verhältnisse irreführend sein. Wird die Firma im Handelsregister eingetragen muß sie den Zusatz e.K. (bzw. e.Kfm., e.Kfr.) - eingetragener Kaufmann / eingetragene Kauffrau enthalten.
    Beispiel:
    EDV-Handel Willi Müller / EDV-Handel Willi Müller e.K.
    EDV Müller /EDV Müller e.Kfm.
    EDV-Media / EDV-Media e.K.
    Geschäftsführung Unternehmer, allein Unternehmer, allein
    Haftung Unternehmer persönlich mit Privat- und Geschäftsvermögen Unternehmer persönlich mit Privat- und Geschäftsvermögen
    Steuern

    • Einkommenssteuer
    • Lohnsteuer (für Angestellte)
    • Umsatzsteuer
    • Einkommenssteuer
    • Lohnsteuer (für Angestellte)
    • Gewerbesteuer
    • Umsatzsteuer
    Sonstiges nur für freie Berufe gem. §18 EKStG  

     

     


    Die Personengesellschaft

     

      GdbR Partnerschaft OHG KG
    Bedeutung Gesellschaft des bürgerlichen Rechts gem. BGB Partnerschaft gem. PartGG Offene Handelsgesellschaft gem. HGB Kommanditgesellschaft gem. HGB
    Eintrag ins
    Handelsregister
    nein ja
    (Partnerschaftsregister)
    ja ja
    Gewerbeanmeldung ja, bei gewerblicher Tätigkeit nein ja ja
    Firma keine Name mindestens eines Partners mit Zusatz und Partner oder Partnerschaft sowie alle in der Partnerschaft vertretenen Berufe

    Beispiel:
    Müller und Partner, Rechtsanwälte
    Müller Partnerschaft, Steuerberater
    Müller und Partner, Rechtsanwälte und Steuerberater

    Name mindestens eines Gesellschafters mit Zusatz OHG sowie optionalen, den Unternehmungsgegenstand andeutenden Zusätzen

    Beispiel:
    Müller OHG
    EDV-Handel Müller OHG

    Name mindestens eines perönlich haftenden Gesellschafters (Komplementär) mit Zusatz KG sowie optionalen, den Unternehmungsgegenstand andeutenden Zusätzen

    Beispiel:
    Müller KG
    EDV-Handel Müller KG

    Geschäftsführung alle Gesellschafter gemeinschaftlich alle Partner jeweils für ihre Tätigkeit
    vertragliche Regelung möglich, jedoch kann kein Partner von der Geschäftsführung ausgeschlossen werden
    alle Gesellschafter gemeinsam
    vertragliche Übertragung auf Einzelne möglich, diese sind dann einzeln geschäftsführungsbefugt
    nur persönlich haftende Gesellschafter (Komplementäre)
    Kommanditisten sind von der Geschäftsführung ausgeschlossen
    Haftung Gesellschafter persönlich und solidarisch mit Privat- und Gesellschaftsvermögen Partner persönlich und solidarisch mit Privat- und Partnerschaftsvermögen
    Die Haftung aus der Tätigkeit kann vertraglich beschränkt werden
       
    Steuern

    • Einkommenssteuer
    • Lohnsteuer (für Angestellte)
    • Umsatzsteuer*
    • Gewerbesteuer*

    * wenn gewerbliche Tätigkeit

    • Einkommenssteuer
    • Lohnsteuer (für Angestellte)
    • Umsatzsteuer
    • Einkommenssteuer
    • Lohnsteuer (für Angestellte)
    • Umsatzsteuer
    • Gewerbesteuer
    • Einkommenssteuer
    • Lohnsteuer (für Angestellte)
    • Umsatzsteuer
    • Gewerbesteuer
    Sonstiges   nur für freie Berufe gem. §18 EKStG    

     


    Die Kapitalgesellschaft

     

      GmbH AG
    Bedeutung Gesellschaft mit beschränkter Haftung gem. GmbHG Aktiengesellschaft gem. AktG
    Eintrag ins
    Handelsregister
    ja ja
    Gewerbeanmeldung ja ja
    Firma Name oder aus dem Unternehmensgegenstand entnommerner Sachbegriff sowie Zusatz mbH aus dem Unternehmensgegenstand entnommerner Sachbegriff sowie Zusatz AG
    Geschäftsführung vertraglich bestellte(r) Geschäftsführer
    (muß kein Gesellschafter sein)
    Vorstand
    Haftung Beschränkt auf Firmenkapital, mindestens auf Stammkapital Beschränkt auf Firmenkapital, mindestens auf Grundkapital
    Steuern

    Informationen zu steuerlichen Aspekten

    • Körperschaftssteuer
    • Einkommenssteuer (Gesellschafter)
    • Lohnsteuer (für Angestellte - auch Gesellschafter Geschäftsführer)
    • Gewerbesteuer
    • Umsatzsteuer
    • Körperschaftssteuer
    • Einkommenssteuer (Gesellschafter)
    • Lohnsteuer (für Angestellte)
    • Gewerbesteuer
    • Umsatzsteuer
    Sonstiges
    • Mindestkapital (Stammkapital) von € 25.000,-
    • Notarieller Gesellschaftsvertrag
    • Mindestkapital (Stammkapital) von € 50.000,-
    • Notarieller Gesellschaftsvertrag

     


    Andere Rechtsformen wie die eG, Vereine, etc. und Mischformen wie die GmbH & Co. KG, die KG a.A. sollen hier nicht näher erläutert werden.




    Der Finanzplan

    Der Finanzplan Ihres zukünftigen Unternehmens ist ein sehr wichtiger Bestandteil Ihres Konzeptes und kann bereits im Vorfeld der Gründung Problemfelder und schwächen aufdecken. Er sollte folgende inhaltspunkte berücksichtigen:

    1. Kosten im Vorfeld der Unternehmensgründung
      • Beratungskosten
      • Kosten zur Beschaffung von Informationen (z.B. Fachliteratur)
      • Gründungskosten (z.B. Notar, Gericht, Gewerbeamt, tec.)
      • Sonstige Kosten

       

    2. Investitionsplan
      • Sachinvestitionen
        • Grundstücke und Gebäude
        • Investitionsanlagen
        • Betriebsmittel
      • Personalinvestitionen
      • Investitionen in Rechte und Patente
      • Markteinführungs-Investitionen

       

    3. Umsatzerwartung
      • Ermitteln Sie zunächst den optimalen Preis für Ihre Waren / Dienstleistungen
        • orientieren Sie sich an Ihren Konkurrenten
        • fragen Sie z.B. bei Innungen, Verbänden und Interessengemeinschaften nach
      • Kalkulieren Sie nun die zu erwartende Absatzmenge
        • planen Sie hier vorsichtig und nicht zu optimistisch
      • Ermitteln Sie aus den zuvor berechneten Daten Ihre Umsatzerwartung
      • Eine realistische Rechnung vermeidet spätere Probleme. Taxieren Sie den Umsatz besser zu niedrig als zu hoch.

       

    4. Liquiditätsplan
      • Der Liquiditätsplan gibt Auskunft über die Zahlungsfähigkeit Ihres Unternehmens
      • Der Liquiditätsplan listet auf definierte Zeiträume (Tag, Monat, Quartal, Jahr) alle Einnahmen und alle Ausgaben auf
      • Man unterscheidet zwischen der Liquidität 1., 2. und 3. Grades, die sich wie folgt berechnen:

        • Liquidität 1. Grades

          Formel 1

        • Liquidität 2. Grades

          Formel 2

        • Liquidität 3. Grades

          Formel 3

         

    5. Erfolgsprognose
      • Die Erfolgsprognose zeigt, ob sich Ihr Vorhaben lohnt und Ihr Unternehmen in Zukunft rentabel ist.
      • Ausgangspunkt ist der erwartete Umsatz
      • Ermitteln Sie den erwarteten Gewinn indem Sie folgende Kosten vom erwarteten Gewinn abziehen (diese Kosten sind ebenfalls als Erwartungswerte zu kalkulieren)
        • Kosten für Rohstoffe und Waren
        • Kosten für Betriebsmittel
        • Kosten für Büro und Geschäftsräume
        • Abschreibungen für Abnutzung (AfA)
        • Personalkosten
        • Steuern, Versicherungen und Beiträge
        • Bürobedarf
        • Sonstige Kosten (z.B. Zinsen, Telefon, Porto, etc.)
      • Vom Jahresgewinn müssen Sie Ihren Lebensunterhalt bestreiten, sofern Ihre Vergütung nicht bereits in den Personalkosten enthalten ist. Berechnen Sie auf der Basis Ihrer fixen, monatlichen Kosten, ob Sie vom erwarteten Gewinn leben können.

       

    6. Finanzierungsplan

      Im Finanzierungsplan legen Sie fest, wie die einzelnen Investitionen und Kosten finanziert werden. Die Finanzierung erfolgt durch:

      • Eigenkapital
        • finanzielle Eigenmittel
        • Grund- und Immobilienbesitz
        • Rechte und Patente
      • Fremdkapital
        • Beteiligungen
        • Darlehen von Verwandten und Bekannten
        • Fördermittel von Ländern, Bund und EU
        • Darlehen von Banken und Kreditinstituten
      • Sonstige Finanzierungsformen
        • Miete
        • Leasing



      Ihr Weg in die Selbständigkeit

      Unnötige Fehlerquellen

      Zwanzig typische Fehler bei der Existenzgründung:

      1.

      Unzureichende berufliche, fachliche und persönliche Qualifikation des Unternehmers

      2.

      Unvollständiges Unternehmenskonzept

      3.

      Unzureichende branchentypische Marktkenntnisse

      4.

      Mängel bei der Betriebsübernahme

      5.

      Häufiger Mitarbeiterwechsel

      6.

      Ungeeignete Betriebsstätte

      7.

      Ermittlung des Kapitalbedarfs ohne Einbeziehung aller notwendigen Risikofaktoren

      8.

      Fehlerhafte Finanzierung

      9.

      Überschätzung der Ertragskraft

      10.

      Fehlerhafte Planung

      11.

      Schlechte Organisation

      12.

      Falsche bzw. fehlende Kostenrechnung und Kalkulation

      13.

      Mangelnde Buchführung

      14.

      EDV-Systeme, die nicht für das Unternehmen maßgeschneidert sind

      15.

      Vernachlässigung der steuerlichen Pflichten

      16.

      Ungünstige Gestaltung der Miet-, Pacht-, Kauf- , Arbeits- und Gesellschaftsverträge

      17.

      Falsche Rechtsform

      18.

      Mangelhafter Versicherungsschutz

      19. Nichtbeachtung der Gründungsformalitäten

      20.

      Fehlende oder zu späte Beratung

       

      Woran scheitern Existenzgründer?

      Sieben entscheidene Insolvenz-Ursachen:

      Die angegebenen Prozentzahlen zeigen an, wie oft die jeweilige Ursache mitbeteiligt war.

      1.

      Finanzierungsmängel (68,6 %)
      Gründer unterschätzen oft ihren kurzfristigen Kapitalbedarf, der durch die schlechte Zahlungsmoral vieler Abnehmer entsteht. Gefährlich auch: ein zu hoher Preis bei einer Firmenübernahme.

      2.

      Informationsdefizite (61%)
      Schlechte Informationen über das Marktgeschehen und die Fehleinschätzung des eigenen Produktes.

      3.

      Qualifikationsmängel (48%)
      Die Qualitfikationsmängel treten selten im fachlichen, um so mehr jedoch im kaufmännischen und unternehmerischen Bereich auf.

      4.

      Planungsmängel (30,1%)
      Planungsmängel drücken sich entweder in fehlerhafter oder nicht eingehaltener Planung aus.

      5.

      Familienprobleme (29,9%)
      Wenn der Ehepartner die familiären Belastungen in der Anfangsphase nicht länger hinnehmen will.

      6.

      Überschätzung der Betriebsleistung (20,9%)
      Hier ist der Umsatz des Betriebes zu gering im Verhältnis zu den hohen Investitionen oderFixkosten.

      7.

      Äußere Einflüsse (15,4%)
      Ursachen, die der Unternehmer weder vorhersehen, noch beeinflussen kann: Änderungen im Kundenverhalten, schwindende Kaufkraft in der Kunden - Zielgruppe, Wertverlust teurer Maschinen durch technischen Fortschritt, verkehrstechnische oder finanzielle Folgen durch geänderte kommunale Planungen




      Die Betriebsneugründung

      Bei der Betriebsneugründung starten Sie bei Null. Sie müssen Ihren Markt erst noch erobern und dann Ihre Position festigen. Sie müssen Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufbauen, einen Stamm von Mitarbeitern suchen, sich einen Ruf erwerben. Kurzum: Eine Anlaufphase steht Ihnen bevor.

      Eine Betriebsneugründung birgt aber nicht nur Risiken, sondern auch die Chance, den Betrieb nach eigenen Vorstellungen völlig neu aufzubauen. Die Startschwierigkeiten, die möglicherweise auftreten, können Sie meistern - viele andere haben es auch schon geschafft.




      Ihr Weg in die Selbständigkeit

      Ihre Persönlichkeit

      Der erste Schritt auf dem Weg in die Selbständigkeit ist die konstruktive Selbstkritik!

       

      Wer sind Sie?

      Die typischen Eigenschaften eines/r Unternehmers/in sollten Dynamik, Selbstbewußtsein, Aktivität, Geschäftstüchtigkeit, Entschlossenheit usw. sein. Wer Entscheidungen lieber anderen überläßt, wer Verantwortung und Risiken scheut, wird kein Unternehmen erfolgreich führen.

      >

      Bin ich in der Lage, über einen langen Zeitraum mehr als 12 Stunden zu arbeiten?

      >

      Kann ich mich gegenüber Mitarbeitern und Kunden durchsetzen?

      >

      Entscheide ich unter Streß zielsicher?

      >

      Kann ich Rückschläge verkraften?

      >

      Ist meine Familie bereit, mich in der Gründungsphase zu unterstützen?

      Sie brauchen Ihren Charakter nicht mit der "Holzhackermethode" zu ändern. Es werden Seminare zum Thema "Unternehmensführung, -leitung und Management" angeboten.

       

      Was können Sie?

      In erster Linie wird die Idee beim Studium oder bei der Arbeit geboren. Die fachliche Eignung ist in den meisten Fällen gegeben. Aber besitzen Sie auch kaufmännische oder betriebswirtschaftliche Kenntnisse? Diesen wichtigen Punkt sollten Sie unbedingt mit "Ja" beantworten. Er ist entscheidend für Ihre Existenz als Unternehmer und wird leider häufig unterschätzt.




      Ihr Weg in die Selbständigkeit

      Ihr Unternehmen

      Die Namensfindung Ihrer Firma wird relativ einfach sein. Trotzdem muß man sich schon hier für die spätere Rechtsform des Unternehmens entscheiden.

       

      Rechtsformen

      Wollen Sie die Firma als Einzelunternehmung führen oder einen Partner beteiligen? In der Checkliste "Rechtsformen" finden Sie die verschiedenen Rechtsformen und ihre Bedeutung gegenübergestellt.

       

      Genehmigungen/Anmeldeformalitäten

      Die Gewerbeanmeldung und Handelsregistereintragung sind nur zwei der wichtigsten Formalitäten. Hierzu geben Ihnen die IHK und andere Institute gerne Auskunft. Nutzen Sie die Beratungsmöglichkeiten und nehmen Sie persönlich den Kontakt mit den Behörden auf.

       

      Versicherungen/Steuern

      Denken Sie daran, daß Sie für den betrieblichen (Sachwerte, Haftpflicht) und den privaten Bereich (Unfall, Dienstausfall) ausreichend abgesichert sind. Kalkulieren Sie bei Ihrer Existenzgründung immer den Fiskus ein. Überlegen Sie gemeinsam mit einem Steuerberater von Anfang an, welches Buchhaltungssystem benötigt wird und wie die Lohnabrechnung erfolgen soll. Bilanzen und betriebswirtschaftliche Auswertungen belegen Ihre Wirtschaftskraft auf dem Markt, erkennen aber auch Tendenzen und Schwachstellen des Unternehmens.

       

      Erforderliche Anmeldungen

      Wo müssen Sie Ihren Betrieb anmelden?

      Die Gründung eines eigenen Betriebes erfordert eine Vielzahl von Anmeldeformalitäten und die Beachtung zahlreicher gesetzlicher Vorschriften.

       

      Gewerbeanmeldung

      Jeder Gewerbebetrieb muß beim zuständigen Gewerbeamt angemeldet werden. Hierzu benötigen Sie einen Personalausweis bzw. Paß sowie eventuell besondere Genehmigungen und Nachweise (zum Beispiel Handwerkskarte, Konzessionen usw.).

       

      Nicht meldepflichtig sind:

      >

      freie Berufe (Ärzte, Architekten, Steuerberater, Rechtsanwälte)

      >

      Künstler

      >

      Schriftsteller

      >

      Wissenschaftler

      >

      Land- und Forstwirtschaft

       

      Über Ihre Gewerbeanmeldung werden folgende Behörden informiert:

      >

      das Finanzamt

      >

      die Berufsgenossenschaft

      >

      das Statistische Landesamt

      >

      die Handwerkskammer (bei Handwerksberufen)

      >

      die Industrie- und Handelskammer

      >

      das Handelsregistergericht

      Es ist trotzdem zu empfehlen, mit diesen Behörden selbst Kontakt aufzunehmen, um die Anmeldeformalitäten zu beschleunigen und auftauchende Fragen direkt klären zu können.

       

      Finanzamt

      Das Finanzamt teilt Ihnen Ihre Steuernummer zu. Auf einem Fragebogen müssen Sie verschiedene Fragen zu künftigen Umsätzen und Gewinnen beantworten. Gehen Sie bei der Berechnung dieser Schätzwerte eher vorsichtig vor, da hiervon zunächst die Höhe Ihrer Einkommen- und Gewerbesteuer abhängt. Denken Sie vor allen Dingen daran, daß in der Anlaufphase die Kosten im Verhältnis zu den erzielten Umsatzerlösen überdurchschnittlich hoch sein können.

       

      Berufsgenossenschaft

      Die Berufsgenossenschaften sind die Pflichtversicherung für Ihre Arbeitnehmer im Rahmen der sozialen Unfallversicherung. In einer Reihe von Berufsgenossenschaften sind Sie als Unternehmer ebenfalls pflichtversichert, in den anderen Fällen können Sie sich freiwillig versichern lassen. Aufgrund der niedrigen Beiträge und günstigen Leistungen sollten Sie diese Möglichkeit nutzen.

       

      Arbeitsamt

      Das Arbeitsamt teilt Ihnen eine Betriebsnummer mit, wenn Sie Arbeitnehmer beschäftigen und Ihr Unternehmen dort anmelden. Diese Betriebsnummer müssen Sie in die Versicherungsnachweise Ihrer Arbeitnehmer eintragen.
      Auch wenn Sie ein schon bestehendes Unternehmen übernehmen, müssen Sie eine neue Betriebsnummer beantragen, da diese an den Inhaber jedes Betriebes gebunden ist.
      Gleichzeitig erhalten Sie ein "Schlüsselverzeichnis" über die Art der versicherungspflichtigen Tätigkeiten, das Sie für die Anmeldung zur Berufsgenossenschaft benötigen.

       

      Krankenkasse

      Ihre versicherungspflichtigen Mitarbeiter müssen Sie bei den Ortskrankenkassen, bei einer Ersatzkasse oder bei einer Innungskrankenkasse anmelden. Auch von Ihrer Krankenkasse erhalten Sie eine Betriebsnummer. Sie dagegen können sich privat absichern.

       

      Versorgungsunternehmen

      Je nach Bedarf sollten Sie mit den zuständigen Versorgungsunternehmen (z. B. Stadtwerke, Elektrizitätswerke usw.) Lieferverträge für Wasser, Strom, Gas usw. abschließen. Das gleiche gilt für die Entsorgung (z. B. Abwasser und Müllbeseitigung).

       

      Handelsregister

      Unter bestimmten Voraussetzungen müssen Sie Ihr Unternehmen in das Handelsregister beim zuständigen örtlichen Amtsgericht eintragen lassen. Die Eintragung erfolgt über den Notar. Wichtig sind für Sie vor allen Dingen die Rechtsfolgen. In das Handelsregister eingetragene "Vollkaufleute" unterliegen strengeren Haftungs-, Gewährleistungs- und Zahlungsfristen.




      Ihr Weg in die Selbständigkeit

      Ihr Produkt

      Warum dieses Produkt?

      Letztendlich wollen Sie Geld verdienen. Sie müssen Ihre "Käufer" von der Einzigartigkeit und dem Nutzen Ihres Produktes überzeugen. Was ist das Besondere Ihres Produktes? Wie können Sie die Käufer überzeugen, Ihr Produkt auf dem Markt abzunehmen?

      Marktforschung

      Zur Durchsetzung Ihrer Idee auf dem Markt brauchen Sie genaue Informationen über die derzeitige Marktsituation. Stellen Sie Marktforschungen über Ihre Zielgruppe, das zu erwartende Absatzpotential, Markt- oder Modetrends etc. an.

      Wettbewerbssituation

      Kennen Sie die Mitbewerber und deren Preise auf dem Markt? Vergleichen Sie kritisch Stärken und Schwächen Ihres eigenen Produkts im Vergleich zu den Angeboten der Konkurrenten. Haben Sie über Werbemaßnahmen, Akquisition, Vertrieb und Kundenpflege nachgedacht?

      Standortwahl

      Die Wahl des richtigen Standortes eines Unternehmens ist für die zukünftige Entwicklung von entscheidender Bedeutung. Deshalb muß sorgfältig geplant bzw. geprüft werden, bevor eine Standortentscheidung gefällt wird, die sich nur schwer rückgängig machen läßt.

       

      Marketing - mehr als Werbung

      Nachdem Sie in Ihren bisherigen Überlegungen das Umfeld sondiert haben, geht es nun darum, Ihr Produkt bzw. Ihre Leistung auf dem Absatzmarkt auszurichten. Marketing bedeutet für Sie nicht nur, durch eine einmalige Eröffnungsanzeige oder durch Verteilen von Handzetteln Aufmerksamkeit zu erregen. Marketing ist mehr als Werbung. Es ist das planmäßige Eruieren nutzbarer Marktchancen. Dabei steht der Kunde im Mittelpunkt aller unternehmerischen Planungen.

      Marketing ist keinesfalls nur etwas für Großbetriebe. Gerade Klein- und Mittelbetriebe können aufgrund ihrer Flexibilität schneller auf Marktveränderungen reagieren - vorausgesetzt, sie erkennen diese rechtzeitig. Informieren Sie sich über die derzeitigen Markttrends.

      Aktives Marketing macht nur dann Sinn, wenn Sie vorher Ihre Marketing-Ziele genau definieren. Was wollen Sie durch Ihre Maßnahmen erreichen? Solche Ziele können meßbare Fakten wie ein bestimmter Umsatzzuwachs bei einzelnen Produkten oder einzelnen Kunden, ein höherer Gewinn oder neue Kunden sein. Ziele können aber auch nicht exakt meßbare Größen wie ein höherer Bekanntheitsgrad oder ein besseres Image sein.

       

      Die Marketing-Aktionsinstrumente

      Als Unternehmer/in verfügen Sie über nachfolgende Marketing-Instrumente, mit deren Hilfe Sie den Kunden direkt erreichen können.

      Produktpolitik

      Produktpolitische Instrumente sind die Gestaltung des Produkts bzw. der Verpackung und die Service-Politik.

      Ein guter Service und ein guter Kundendienst können den Kunden langfristig an den Betrieb binden. Bei technisch und qualitativ hochwertigen Produkten oder Leistungen spielen Service und Kundendienst eine wichtige Rolle bei der Kaufentscheidung.

      Außerdem sollten Sie sich für ein Produktsortiment entscheiden, mit dem Sie in eine Marktnische vorstoßen können. Ergänzen Sie gegebenenfalls Ihre Leistung so, daß Sie dem Kunden eine Leistung aus einer Hand anbieten können. Passen Sie Ihre Leistung dem Kundengeschmack an. Ergänzen Sie Ihr Sortiment um neue, zukunftsorientierte Leistungen. Nehmen Sie Leistungen aus dem Programm, die wegen des harten Wettbewerbs oder wegen hoher Bereitstellungskosten keinen Gewinn bringen.

      Preispolitik

      Der Preis ist für den Kunden ein bestimmendes, aber nicht das alleinige Entscheidungskriterium. Viele Produkte, insbesondere Luxusartikel, werden gekauft, obwohl sie teuer sind (Hochpreispolitik). Entziehen Sie sich dem reinen Preiswettbewerb, indem Sie Ihren Produkten einen Zusatznutzen verschaffen oder indem Sie Ihr Produkt als preiswürdig, aber nicht als billig verkaufen. Außerdem können Sie evtl. als Discounter auftreten und hier den Weg der Niedrigpreispolitik beschreiten.

      Kommunikationspolitik

      Im Rahmen der Kommunikationspolitik stehen Ihnen die verschiedensten Instrumente zur Verfügung. Neben der klassischen Werbung (Anzeigenwerbung, Plakatwerbung etc.) haben Sie die Möglichkeit, durch gezielte Verkaufsförderungsmaßnahmen Ihren Absatz zu erhöhen. Darüber hinaus sind das Direct-Marketing und die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) hocheffiziente Kommunikationsmittel um Ihre Ziele, wie die Steigerung des Bekanntheitsgrades und des Absatzes, zu erreichen. Natürlich bieten Ihnen auch Messeauftritte und Sponsoring die Möglichkeit, Ihren kommunikationspolitischen Marketing-Mix zu komplettieren und so die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens wirkungsvoller herauszustellen.

      Distributionspolitik

      Insbesondere produzierende Betriebe haben die Wahl, ihre Leistungen direkt an den Kunden oder indirekt über Groß- oder Einzelhändler zu verkaufen.

      Marketing wird für Sie zur Daueraufgabe

      Kein/e Unternehmer/in wird ein einzelnes Marketing-Instrument isoliert einsetzen. Marketing-Politik erfordert den sinnvollen, kombinierten Einsatz der einzelnen Instrumente, den sogenannten "Marketing-Mix". Abhängig von der jeweiligen Marktlage wird zwar immer eines der Instrumente eine dominierende Bedeutung haben. Der Einsatz der Instrumente muß aber aufeinander abgestimmt und für das Unternehmen maßgeschneidert sein.

      Der Markt wandelt sich ständig. Die Kundenwünsche ändern sich, neue Konkurrenten treten auf, die Konjunktur verändert sich. Sie kommen nicht umhin, Marktforschung zu betreiben. Sie benötigen Informationen über Ihre Umwelt, d.h. über

      >

      Ihre Kunden

      >

      Ihre Konkurrenten

      >

      die Konjunktur

      >

      die technische Entwicklung.

      Beobachten Sie die Marktentwicklung und richten Sie Ihre Unternehmenspolitik entsprechend den Veränderungen aus.Vergessen Sie aber bei allen Ihren Marketing-Aktivitäten nie die laufende Erfolgskontrolle (Feedback). Nur dann erfahren Sie, ob Ihre Entscheidung richtig war, nur dann können Sie aus eventuellen Fehlern lernen.




      Ihr Weg in die Selbständigkeit

      Die Finanzierung

      Investitions- und Finanzierungsplan

      Die Investitionen (Anlage- und Umlaufvermögen) werden durch die Eigen- und Fremdmittel (Finanzierungsplan) finanziert. Nehmen Sie sich für die Ermittlung des Investitionsbedarfs Zeit. Er ist die Grundlage für die benötigten Finanzierungsmittel. Bedenken Sie, daß der Finanzierungsbedarf auch nach der unmittelbaren Gründung des Unternehmens weiterhin besteht.

      Die Kapitalbedarfsrechnung ergibt sich aus dem zu finanzierenden Anlagevermögen plus dem benötigten Umlaufvermögen und einer Finanzierungsreserve für die Anlaufzeit, bis Ihre Firma die ersten Gewinne erzielt.

      Eigenkapital

      Die häufigste Ursache des Scheiterns einer Existenzgründung ist das unzureichende Eigenkapital. Eine Grundregel besagt, daß vom Gesamtfinanzierungsbedarf mindestens 20% Eigenmittel eingesetzt werden sollen. Prüfen Sie Ihre Eigenkapitalsituation.

      Fremdkapital

      Wie und in welcher Form kann ich mir Fremdkapital beschaffen? Die Banken gewähren Kredite in den verschiedensten Formen. Sie werden mit Ihnen in einem persönlichen Gespräch ein maßgeschneidertes Finanzierungsmodell erarbeiten. Zinssatz, Kreditlaufzeit und Tilgungsraten werden zu kalkulierbaren Größen für Ihr Unternehmen.




      Ihr Weg in die Selbständigkeit

      Rentabilitätsvorschau

      Lohnt sich der Aufwand?

      Spätestens hier sind Ihre kaufmännischen Fähigkeiten gefragt. Stellen Sie Ihren zu erwartenden Gewinn den jährlichen privaten Kosten gegenüber. Der Jahresüberschuß sollte noch Tilgungen der aufgenommenen Kredite sowie eine Reserve von ca. 2 bis 10% abdecken.

       

      Die ersten drei Jahre

      Die ersten drei Jahre sind bekanntlich die schwersten. In dieser Zeit sollten Sie es geschafft haben, Ihre gewünschte Marktposition einzunehmen. Ihr Produkt und Ihr Unternehmen sollen langfristig auf dem Markt bestehen. Bei der Rentabilitätsvorschau werden hauptsächlich die ersten drei Jahre betrachtet. Es ist sicherlich schwierig, die Umsatzzahlen Ihres Unternehmens für die nächsten drei Jahre zu planen. Die IHK und auch andere Institute bieten sogenannte Branchenvergleichszahlen an, die Ihnen helfen, die Umsatzerwartungen der Branche reell einzuschätzen.




      Ihr Weg in die Selbständigkeit

      Die notwendigen Unterlagen

      Die folgenden Unterlagen sollten Sie gleich am Anfang Ihrer Existenzgründeridee zusammenstellen und immer Griff bereit haben, denn danach werden Sie bestimmt gefragt:

      >

      Lebenslauf

      >

      Fachzeugnisse

      >

      Nachweise über Einkommens-/Vermögensverhältnisse

      >

      Gründungskonzept/Unternehmenskonzept

      >

      Finanzplan

      >

      Finanzierungsstruktur

      >

      Erfolgsplanung

      >

      Kreditsicherheiten

      >

      Miet- und Pachtverträge

      >

      Entwurf des Kauf- und Übernahmevertrages bei Übernahme eines Unternehmens.




      Ihr Weg in die Selbständigkeit

      Unnötige Fehlerquellen

      Zwanzig typische Fehler bei der Existenzgründung:

      1.

      Unzureichende berufliche, fachliche und persönliche Qualifikation des Unternehmers

      2.

      Unvollständiges Unternehmenskonzept

      3.

      Unzureichende branchentypische Marktkenntnisse

      4.

      Mängel bei der Betriebsübernahme

      5.

      Häufiger Mitarbeiterwechsel

      6.

      Ungeeignete Betriebsstätte

      7.

      Ermittlung des Kapitalbedarfs ohne Einbeziehung aller notwendigen Risikofaktoren

      8.

      Fehlerhafte Finanzierung

      9.

      Überschätzung der Ertragskraft

      10.

      Fehlerhafte Planung

      11.

      Schlechte Organisation

      12.

      Falsche bzw. fehlende Kostenrechnung und Kalkulation

      13.

      Mangelnde Buchführung

      14.

      EDV-Systeme, die nicht für das Unternehmen maßgeschneidert sind

      15.

      Vernachlässigung der steuerlichen Pflichten

      16.

      Ungünstige Gestaltung der Miet-, Pacht-, Kauf- , Arbeits- und Gesellschaftsverträge

      17.

      Falsche Rechtsform

      18.

      Mangelhafter Versicherungsschutz

      19. Nichtbeachtung der Gründungsformalitäten

      20.

      Fehlende oder zu späte Beratung

       

      Woran scheitern Existenzgründer?

      Sieben entscheidene Insolvenz-Ursachen:

      Die angegebenen Prozentzahlen zeigen an, wie oft die jeweilige Ursache mitbeteiligt war.

      1.

      Finanzierungsmängel (68,6 %)
      Gründer unterschätzen oft ihren kurzfristigen Kapitalbedarf, der durch die schlechte Zahlungsmoral vieler Abnehmer entsteht. Gefährlich auch: ein zu hoher Preis bei einer Firmenübernahme.

      2.

      Informationsdefizite (61%)
      Schlechte Informationen über das Marktgeschehen und die Fehleinschätzung des eigenen Produktes.

      3.

      Qualifikationsmängel (48%)
      Die Qualitfikationsmängel treten selten im fachlichen, um so mehr jedoch im kaufmännischen und unternehmerischen Bereich auf.

      4.

      Planungsmängel (30,1%)
      Planungsmängel drücken sich entweder in fehlerhafter oder nicht eingehaltener Planung aus.

      5.

      Familienprobleme (29,9%)
      Wenn der Ehepartner die familiären Belastungen in der Anfangsphase nicht länger hinnehmen will.

      6.

      Überschätzung der Betriebsleistung (20,9%)
      Hier ist der Umsatz des Betriebes zu gering im Verhältnis zu den hohen Investitionen oderFixkosten.

      7.

      Äußere Einflüsse (15,4%)
      Ursachen, die der Unternehmer weder vorhersehen, noch beeinflussen kann: Änderungen im Kundenverhalten, schwindende Kaufkraft in der Kunden - Zielgruppe, Wertverlust teurer Maschinen durch technischen Fortschritt, verkehrstechnische oder finanzielle Folgen durch geänderte kommunale Planungen




      Ihr Weg in die Selbständigkeit

      Wer steht Ihnen beratend zur Seite?

      Die Industrie- und Handelskammer

      Sie erteilt kostenlos allgemeine Auskünfte über rechtliche Voraussetzungen, Rechtsformen oder öffentliche Finanzierungshilfen. Zusätzlich halten die IHK's Lehrgänge für Existenzgründer ab. Näheres können Sie bei der für Sie zuständigen IHK erfragen.

      Die Handwerkskammer und die Ingenieurkammer

      Ähnlich wie die IHK erteilt Ihnen die Kammer Auskunft über Fragen der Existenzgründung. Sie können spezifische Antworten zu Fragen Ihrer Branche geben. Durch Vergleichszahlen werden Ihre Chancen in der betreffenden Branche realistisch eingeschätzt.

      Der Steuerberater

      Falls Sie sich im Vorfeld für die Zusammenarbeit mit einem Steuerberater entscheiden, wird dieser Ihnen sicherlich wertvolle steuerliche Hinweise zur Existenzgründung geben.

      Unternehmensberater

      Die Unternehmensberater sind Spezialisten auf ihrem Gebiet. Ihr Wissen kostet Sie Geld. Bei Gründungen kleinerer Unternehmen ist es nicht immer notwendig, einen Unternehmensberater hinzuzuziehen. Entscheiden müssen das letztendlich Sie.




      Die Betriebsübernahme

      Die Übernahme eines Betriebes birgt heute so gute Chancen wie nie zuvor. Denn die Generation, die in den Nachkriegsjahren die Betriebe aufgebaut hat, geht in den Ruhestand. Bedingt durch die Altersstruktur der Betriebsinhaber (beispielsweise ist im Handwerk ein Drittel der Betriebsinhaber älter als 55 Jahre) besteht ein großes Angebot an Betrieben, die zur Übernahme anstehen.

      Das "Management Buy-Out", die Übernahme der Betriebsführung durch bisherige Mitarbeiter, und das "Management Buy-In", der Einkauf außenstehender Manager, sind Strategien zur Sicherung der Betriebsnachfolge, die sich zunehmend in mittelständischen Unternehmen durchsetzen.

      Aber nicht jeder Betrieb ist zur Übernahme geeignet, und nicht jede Betriebsübernahme verläuft erfolgreich. Wie bei jeder Existenzgründung ist auch bei einer Betriebsübernahme der/die Unternehmer/in selbst die wichtigste Erfolgsgarantie. Arbeiten Sie hart an sich, damit Sie die Qualifikationen erwerben, die Ihr/e Betriebsvorgänger/in besitzt. Ein Betrieb läuft keinesfalls "von alleine". Auch bei gut eingeführten Betrieben sind permanente Anstrengungen und ein unermüdlicher Einsatz der Unternehmer/innen erforderlich, um das erreichte Niveau zu halten.

      Eine dringende Empfehlung: Nehmen Sie den Betrieb, der Ihnen angeboten wird, genauestes unter die Lupe.

       

      Beachten Sie dabei die folgenden Kriterien:

      Die Gründe der Betriebsübergabe
      Recherchieren Sie die vorgegebenen Alters- oder Gesundheitsgründe oder die persönlichen Beweggründe, die tatsächliche Ursache, die der Inhaber für den Verkauf angibt. Möglicherweise stecken auch wirtschaftliche Schwierigkeiten dahinter. Hat der Betrieb eine aktuelle Kundenkartei?

      Die Kunden des Betriebes
      Einer der größten Vorteile der Betriebsübernahme im Vergleich zur Neugründung besteht darin, daß der Nachfolger einen Kundenstamm vorfindet, mit dem er arbeiten kann. Die Chancen des Übernehmers sind um so größer, je breiter der Kundenstamm ist und je geringer die Abhängigkeit von einzelnen Kunden ist. Die Kunst besteht darin, sowohl den bisherigen Kundenstamm zu erhalten, als auch neue Kunden zu gewinnen.

      Die Betriebsräume
      Der Betriebsstandort und die Einrichtung sind wichtige Erfolgsfaktoren. Sind die Räume für Ihre Zwecke geeignet, stimmen sie mit Ihrem Unternehmenskonzept überein? Bestehen Sie darauf, daß Sie sich den Standort über einen Vertrag langfristig sichern können.

      Die technische Ausstattung
      Die Ausstattung ist oft zwar noch technisch gut und funktionsfähig, entspricht aber vielleicht nicht mehr dem technischen Standard. Auch für die Ausstattung gilt, daß sie auf das Unternehmenskonzept abgestimmt sein muß. Testen Sie die Maschinen und Geräte gründlich.




      Berechnung des Wertes eines Betriebes

      Für den Wert eines Betriebes sind im wesentlichen zwei Faktoren von Bedeutung:

      1.

      der Substanzwert
      (Wert der Anlagegegenstände und des Umlaufvermögens)

      2.

      der Ertragswert
      (abhängig von der Höhe der Gewinne).

      Ein realistischer Wert des Unternehmens, der sowohl den Substanzwert als auch die Ertragsmöglichkeiten berücksichtigt, ist der Mittelwert zwischen Substanzwert und Ertragswert. Die Berechnung wird wie folgt vorgenommen:

      Eine andere Methode, den Wert eines Unternehmens festzustellen, ist die Addition eines sogenannten Firmenwertes zum Substanzwert. Dieser "Aufpreis", der ebenfalls ein Ausgleich für den guten Ruf, den Kundenstamm, das gute Personal, die Organisation usw. ist, wird dann wie folgt berechnet:

      Die auf diese Weise ermittelte Rendite ist sozusagen der Leistung des Vorbesitzers zuzurechnen und wird ihm zusätzlich zum Substanzwert im Kaufpreis vergütet werden.

      In der Regel unterstellt man hierbei, daß die Rendite noch für drei bis fünf Jahre anzusetzen ist, je nachdem wie stark sie von persönlichen Faktoren abhängig ist.

      Im praktischen Beispiel ergibt sich bei einem Geschäft mit Vermögenswerten von 100.000,- Euro, einem Reinertrag von 40.000,- Euro und einem Unternehmerlohn von 24.000,- Euro folgende Rechnung:

       

      Bei Ansatz einer vierjährigen Rendite ergibt sich ein Aufpreis von 24.000,- Euro als Geschäftswert. Der Gesamtwert beträgt somit 100.000,- Euro für Ware und Einrichtungen plus 24.000,- Euro restliche Rendite = 124.000,- Euro. Da die restliche Rendite von 24.000,- Euro allerdings erst innerhalb von 4 Jahren zusammenkommt, wird häufig durch Abzinsung ein Barwert bzw. Tagwert für den Zeitpunkt der Zahlung ermittelt.

      Da die Berechnung des Wertes von Unternehmen sehr stark von Schätzungen abhängt, empfiehlt es sich, in schwierigen Fällen Fachleute einzuschalten. Ebenfalls darf nicht unberücksichtigt bleiben, daß auch beim Verkauf von Unternehmen Angebot und Nachfrage den Preis bestimmen.




      Vertragliche Form

      Für eine Geschäftsübernahme ist, wenn zu dem Geschäft kein Grundbesitz gehört, grundsätzlich keine gesetzliche Form, insbesondere keine notarielle Beurkundung, vorgeschrieben. Lediglich die Veräußerung eines Grundstücks muß stets durch einen Notar beurkundet werden, gleichgültig, ob das Grundstück für sich allein oder als Teil eines Geschäftes veräußert wird. Die notarielle Form ist ferner zwingend vorgeschrieben, wenn anläßlich der Geschäftsübernahme das gesamte Vermögen übertragen wird.

      Dennoch wird in allen Fällen die schriftliche Abfassung des Übernahmevertrages dringend empfohlen, um bei möglichen späteren Auseinandersetzungen nachweisen zu können, was zwischen Veräußerer und Nachfolger im einzelnen vereinbart worden ist. Dies gilt insbesondere für die notwendige eindeutige Festlegung des Umfangs des Betriebsvermögens und der zu übernehmenden Schulden.




      Haftung des Erwerbers für Verbindlichkeiten

      Hier ist zu unterscheiden, ob das übernommene Unternehmen im Handelsregister eingetragen ist oder nicht. Handelt es sich um die Übernahme einer im Handelsregister eingetragenen Firma und deren Fortführung unter dem bisherigen Firmennamen, so besteht nach §§ 25 des Handelsgesetzbuches (HGB) eine generelle Haftung des Nachfolgers für alle im Betrieb begründeten Verbindlichkeiten des früheren Inhabers. Dies betrifft sowohl beispielsweise Vergütungsansprüche aus Dienstverhältnissen, Ansprüche aus Wettbewerbsklauseln als auch rückständige Versicherungsprämien. Gegen diese Haftung für frühere Verbindlichkeiten kann sich der Erwerber nur dadurch schützen, daß er mit dem Veräußerer eine abweichende vertragliche Vereinbarung trifft und diese im Handelsregister eintragen läßt.

      Ein vertraglicher Haftungsausschluß ist allerdings gegenüber Außenstehenden nur wirksam, wenn die entsprechende Haftungsbeschränkung im Handelsregister eingetragen oder dem einzelnen Gläubiger ausdrücklich mitgeteilt worden ist (§ 25 Abs. 2 HGB). Der anmeldepflichtige Ausschluß einer Übernahme der Verbindlichkeiten des bisherigen Geschäftsinhabers muß unverzüglich nach der Vereinbarung, möglichst mit dem Beginn der Geschäftsfortführung, durch den Käufer erfolgen. Die Rechtsprechung hat bereits eine Bekanntmachung, die fünf bzw. 14 Tage nach dem Geschäftserwerb erfolgt ist, als verspätet betrachtet und damit als wirkungslos erklärt. Eine schnelle Eintragung ins Handelsregister liegt daher im Interesse des Nachfolgers.

      Das bisher Gesagte betraf den Fall, daß die im Handelsregister eingetragene Firma vom Erwerber fortgeführt wird. Wird eine eingetragene Firma ohne den bisher benutzten Firmennamen weitergeführt, haftet der Nachfolger für frühere Verbindlichkeiten nur, wenn die Haftung vertraglich besonders vereinbart und die Übernahme der Verbindlichkeiten vom Erwerber handelsüblich bekannt gemacht worden ist (§ 25 Abs. 3 HGB). Es ist daher wichtig, daß auch in diesem Fall der Kaufvertrag darüber die notwendigen Bestimmungen enthält.

      Handelt es sich bei dem übernommenen Geschäft nicht um eine im Handelsregister eingetragene Firma, sondern um ein sogenanntes kleingewerbliches Unternehmen, gelten die vorstehend genannten Bestimmungen nicht. Eine Haftung des Erwerbes besteht in diesem Falle für frühere Geschäftsschulden nur bei einer entsprechenden vertraglichen Vereinbarung. Daneben ist § 419 des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) zu beachten: Übernimmt jemand durch Vertrag das gesamte Vermögen eines anderen, so können dessen Gläubiger vom Vertragsschluß an ihre Ansprüche auch gegen den Übernehmer geltend machen, sofern dieser Kenntnis davon hatte, daß das Geschäft der einzige Vermögensgegenstand war. Die Haftung aus § 419 beschränkt sich auf das vom Nachfolger übernommene Vermögen; dieses kann auch aus einem einzigen Gegenstand, etwa einem Grundstück, bestehen.




      Haftung für betriebliche Steuern

      Wenn jemand von einem anderen einen Betrieb erwirbt, haftet er auch für die Steuern seines Vorgängers. Das gilt allerdings nur für die sogenannten Betriebssteuern und die Steuerabzugsbeträge. Zu den wichtigsten Betriebssteuern gehören vor allem: Umsatzsteuer, Gewerbesteuer, Kfz-Steuer für betrieblich genutzte Fahrzeuge usw. Keine Haftung also z. B. für persönliche Steuern, wie Einkommens-, Vermögens-, Erbschafts-, Grunderwerbssteuer und auch nicht für Zölle.

      Diese Haftung für Steuern kann nicht durch einen Vertrag mit dem Veräußerer ausgeschlossen werden. Sie beschränkt sich allerdings auf das übernommene Vermögen. Sehr schwierig ist die Feststellung, ob Steuerrückstände bestehen, für die man haften muß. Das Finanzamt muß sich wegen des Steuergeheimnisses in Schweigen hüllen. Anspruch auf eine Prüfung durch das Finanzamt besteht nicht.

      Lassen Sie also - vielleicht durch einen Steuerberater - sehr sorgfältig prüfen, ob und in welchem Umfang Sie noch mit Steuernachforderungen rechnen müssen, die Ihren Vorgänger betreffen. Es kann sich unter Umständen empfehlen, einen Teil des Kaufpreises einzubehalten. Im Innenverhältnis - also nicht mit Wirkung nach außen - kann selbstverständlich vereinbart werden, daß der Veräußerer dem Erwerber die Steuernachforderungen ersetzt, die noch in seine Zeit fallen.




      Recht auf Firmenfortführung

      Grundsätzlich ist der abgeleitete, also vom Vorgänger übernommene und im Handelsregister eingetragene Firmenname unverändert fortzuführen. Es bleibt aber dem Erwerber unbenommen, einen das Nachfolgeverhältnis mitteilenden Zusatz beizufügen ("Peter Müller Nachf. Franz Schulze"). Weist allerdings ein Firmenzusatz auf eine Gesellschaft hin (OHG, KG, GmbH oder "& Co."), müssen bei einer Änderung der Rechtsform diese Zusätze abgelegt bzw. den veränderten Verhältnissen angepaßt werden. Dies gilt vor allem, wenn ein Einzelkaufmann das Handelsgeschäft einer OHG, KG, GmbH oder AG erwirbt; er muß entsprechende Rechtsformzusätze weglassen. Durchbrochen werden kann diese Regel auch dadurch, daß dem Firmennamen ein Inhaber- oder Nachfolgerzusatz beigefügt wird. Wenn also der Einzelkaufmann das Unternehmen "Müller OHG" fortführen will, kann er den Rechtsformzusatz "OHG" beibehalten, sofern er "Müller OHG, Inh. Rainer Schmidt" firmiert.

      Ist ein Unternehmen nicht im Handelsregister eingetragen, besteht grundsätzlich ein Recht zur Weiterführung des bisherigen Namens nicht. In diesem Falle muß der Nachfolger unter seinem eigenen Namen auftreten. Es ist jedoch möglich, anläßlich der Geschäftsübertragung unter Mitwirkung des Verkäufers die alte Firma noch eintragen zu lassen, sofern sie eintragungsfähig oder eintragungspflichtig gewesen wäre, und sie dann weiterzuführen. Gerade in diesen firmenrechtlichen Fragen ist in jedem Falle ein frühzeitiger Kontakt mit einem Notar, der die Anmeldung zum Handelsregister ohnehin beglaubigen muß, und auch der Industrie- und Handelskammer zweckmäßig, die zu jeder Eintragung gehört wird.




      Haftung für Mängel

      Ist ein Geschäft übernommen worden, bei dem sich nach Abschluß des Kaufvertrages herausstellt, daß es Mängel aufweist, finden die §§ 459 ff. BGB über die Mängelhaftung Anwendung. In diesem Fall hat der Erwerber wahlweise ein Recht zur Wandlung, also zum Rückgängigmachen des Vertrages oder Minderung, d. h. zur Herabsetzung des Kaufpreises (§ 462 BGB).

      In der Praxis wird eine Gewährleistung allerdings üblicherweise ausgeschlossen.




      Behandlung bestehender Verträge

      Was mit Mietverträgen, Lieferverträgen, Kreditverträgen geschieht, welche das übernommene Unternehmen bereits unterhält, richtet sich nach der Art der Übernahme:

      Stellt sich die Unternehmensübernahme so dar, daß Gesellschaftsanteile an einer KG, OHG oder GmbH übernommen werden (Kauf der Gesellschafterstellung), ändert sich nichts. Rechtsträger und Vertragspartner der Verträge ist und bleibt die KG, OHG oder GmbH.

      Anders, wenn ein Einzelkaufmann "sein Geschäft verkauft" (Unternehmensverkauf). In diesem Fall muß mit jedem Vertragspartner über den Eintritt des Erwerbers verhandelt werden. Schließlich scheidet hier der alte Unternehmensinhaber als Schuldner aus und wird ersetzt durch den Übernehmer.

       

      Besonderheiten beim Unternehmenskauf:

      Versicherungsverträge
      Wird ein versicherter Gegenstand, der zum Betrieb gehört, verkauft (z. B. Betriebsgrundstück, Arbeitsmittel), geht der Versicherungsschutz automatisch über. Der Erwerber kann allerdings binnen Monatsfrist kündigen. Gleiches gilt für eine Betriebshaftpflichtversicherung.

      Arbeitsverträge
      Hier tritt der Erwerber gemäß § 613a BDG automatisch in alle Rechte und Pflichten aus den bestehenden Arbeitsverträgen ein. Diese Vorschrift ist zwingend und kann nicht abbedungen werden. Hier ist auch auf die Übernahme betrieblicher Altersversorgungen und entsprechende Anwartschaften zu achten.

      Konkurrenzklausel
      Zwar ist ein örtlich begrenztes Wettbewerbsverbot allgemein üblich, doch empfiehlt es sich, im Kaufvertrag eine Wettbewerbsklausel schriftlich zu vereinbaren und ihren Umfang festzulegen. Für den Fall eines Verstoßes gegen das Konkurrenzverbot ist es zweckmäßig, eine Vertragsstrafe zu verabreden.Auch bei einer möglichen Weiterarbeit des bisherigen Inhabers im Unternehmen des Nachfolgers sollten die Befugnisse des Veräußerers genau beschrieben werden.




      Abwicklung der Kaufpreiszahlung

      Bei Barzahlung steht für den Übernehmer der Gesichtspunkt der Sicherung seines Vermögens im Vordergrund. Es empfiehlt sich in jedem Falle eine Abwicklung Zug um Zug.

      Eine Verrentung der Kaufpreiszahlung bietet sich in erster Linie an, wenn der Verkäufer dadurch seine Versorgung auf Lebenszeit erreichen will. Dabei spielt für den Veräußerer die Frage der Wertsicherung eine große Rolle. Derartige Wertsicherungsklauseln in Verträgen, durch die Rentenansprüche gesichert werden sollen, bedürfen, sofern darin auf einen Preisindex für die Lebenshaltung Bezug genommen wird, nach § 3 des Währungsgesetzes einer Genehmigung durch die örtliche Landeszentralbank. Diese Genehmigung wird in der Regel erteilt, wenn die Rentenzahlung für die Lebensdauer des Empfängers vereinbart wird. Selbst wenn es sich jedoch im Einzelfall nicht um eine genehmigungspflichtige Wertsicherungsabrede handeln sollte, empfiehlt es sich, im Zweifelsfall mit der zuständigen Landeszentralbank Verbindung aufzunehmen, um eine sogenannte Negativitätsbescheinigung zu bekommen, durch die Bank ausdrücklich bestätigt, daß keine Genehmigungspflicht besteht.




      Beteiligung an einem Betrieb

      Für die Beteiligung an einem Betrieb gelten die gleichen Empfehlungen wie für die Übernahme eines Betriebes. Vom Preis für die Beteiligung, von den Zukunftsaussichten des Betriebes und von den konkreten Regelungen des Gesellschaftsvertrages hängt es ab, ob der Einstieg in das Unternehmen sinnvoll ist oder nicht.




      Allein oder mit einem Partner?

      Die Anforderungen an eine/n Unternehmer/in sind sehr groß. Besonders in der Gründungsphase unterliegt er einer starken psychischen und physischen Belastung. Bereits durch die 20 typischen Fehler wurde dargestellt, daß nicht jede/r Unternehmer/in den gestellten Anforderungen gewachsen ist. Was liegt also näher, als sich einen Partner zu suchen, der hilft, diese Belastungen zu teilen. Viele Vorteile sprechen dafür, den Betrieb nicht alleine, sondern gemeinsam mit einem Partner zu gründen:

      Die Verantwortung und das Risiko werden geteilt. Vier Augen sehen mehr als zwei, und vier Hände arbeiten mehr als zwei.

      Sie können sich die Aufgaben teilen, Sie können sich gegenseitig vertreten.

      Ihre Kundenkontakte addieren sich, Ihre fachlichen Kenntnisse ergänzen sich. Eine sinnvolle Kombination ergibt sich beispielsweise, wenn sich ein technisch und ein kaufmännisch versierter Partner zusammenschließen. Eine günstige Konstellation kann auch gegeben sein, wenn sich Partner unterschiedlicher fachlicher Schwerpunkte arrangieren. Für Betriebe mit mehreren Filialen oder mit verschiedenen Betriebsstätten sind Gemeinschaftsgründungen ebenfalls vorteilhaft.

      Nicht zuletzt ist die Finanzierung des Betriebes ein wichtiges Argument für eine Partnerschaft. Die Kapitalintensität in Handel, Handwerk und produzierendem Gewerbe steigt ständig.




      Franchising - vom Know-how anderer profitieren

      Sie können sich viele Probleme und Risiken ersparen, die die Gründung eines Betriebes im Alleingang mit sich bringt, wenn Sie ein fertiges Konzept kaufen. Das System heißt Franchising und wird heute in vielen Branchen praktiziert. Bekannte Namen wie Coca-Cola, Yves Rocher, McDonald's, OBI, Portas, Eismann oder Bleyle belegen den Erfolg dieser Vertriebsmethode.

      Beim Franchise-Verfahren liefert ein Unternehmen - der Franchise-Geber - Name, Marke, Know-how und Marketing. Gegen Gebühr räumt er dem Franchise-Nehmer das Recht ein, seine Waren und Dienstleistungen zu verkaufen. Er bietet dafür die Gewähr, daß kein anderer Franchise-Nehmer in seinem Gebiet einen Betrieb eröffnet. Der Franchise-Geber bringt wichtige Voraussetzungen, wie Markttests oder Kalkulationshilfen, und bietet laufend geschäftlichen Beistand, Beratung, Werbung und Ausbildung.

      Als Franchise-Nehmer eröffnen Sie mit eigenem Geld einen Betrieb, in dem Sie nach den Vorgaben des Franchise-Gebers die Produkte vertreiben. Als Franchise-Nehmer sind Sie rechtlich und wirtschaftlich selbständig. Im Franchise-Vertrag sind Ihre Beziehungen mit dem Geschäftspartner geregelt. Ihr Entscheidungsspielraum wird durch den Vertrag stark eingeschränkt, dafür bietet der Franchise-Geber eine Art Sicherheitsnetz.

      Für die Überlassung des Know-hows bezahlen Sie eine Gebühr. Meist sind es einmalige Einstandsgebühren und laufende monatliche Zahlungen, die Franchise-Gebühr. Manche Organisationen verlangen noch Werbeabgaben für überregionale Anzeigen oder Fernsehspots. Für die Eintrittsgebühr sind oft die Größe des geschützten Verkaufsgebiets und der Bekanntheitsgrad des Systems entscheidend. Die monatliche Franchise-Gebühr sollte nicht höher als fünf Prozent des Umsatzes sein.

      Es gibt viele seriöse und ausgereifte Franchise-Konzepte, aber auch schwarze Schafe auf dem Markt.




      Franchising – Weg ohne Risiko in die Selbständigkeit?

      Die McDonaldisierung greift um sich! Vor kaum mehr als 10 Jahren hat der Boom mit dem „risikolosen“ Weg in die Selbstständigkeit begonnen. Auch im SHK-Handwerk ist dieser Prozess deutlich zu beobachten. Denn in der Branche, in der Marketing in vielen Betrieben noch fast ein Fremdwort ist, fallen sie auf, die weithin sichtbaren Werbefeldzüge der Franchise-Systeme mit ihren unzähligen Bäder- und Heizungswelten. Doch ist der Weg mit ihnen wirklich risikolos – sicherlich nicht.

      Franchising-Systeme – was verbirgt sich dahinter?

      Der Begriff „franchise“ hat seinen Ursprung in Frankreich. Er bedeutet soviel wie die Überlassung von Sonderrechten oder Vergünstigungen gegen Geld. Dieser Ansatz ist kein Kind der Moderne, sondern wird seit Jahrhunderten in vielen Ländern praktiziert. In Frankreich kauften sich Kaufleute das Recht, Messen zu veranstalten, in England durften die Vertrauensleute der Monarchen Steuern einziehen, in den USA erwarben Einwanderer Land.

      Heute ist Franchising eine vertraglich geregelte Kooperationsform zwischen einem Franchise-Geber, dem Lizenzgeber, und einem Franchise-Nehmer, dem selbständigen Unternehmer. Der eine verkauft dem anderen das Nutzungsrecht an einem mehr oder weniger erprobten Unternehmenskonzept. Nicht selten ist damit die verpflichtende Abnahme von Halbzeugen, Handelswaren, Dienstleistungen oder Einrichtungsgegenständen verbunden, die der Lizenzgeber gegen Entgeld liefert. Ebenso gehört dazu ein umfangreiches Dienstleistungspaket, das Beratungen, Schulungen, Marketing, Marktinformationen, Treffen mit anderen Lizenznehmern und ähnliches beinhaltet.

      Typische Gründer von Franchise-Systemen sind Hersteller, Großhandelsunternehmen, Einzelhandelsfilialisten, Verbundgruppen des Handels sowie Innovatoren neuer Geschäftstypen für Handel, Handwerk und Dienstleistung. Haben früher die produktfixierten Franchise-Systeme der Hersteller und des Handels dominiert, so ist in den letzten Jahren ein deutlicher Wandel in Richtung Dienstleistung zu erkennen. Somit existieren am Markt folgende Franchise-Typen:

      Vertriebs-Franchising - der Lizenznehmer verkauft Waren in seinem Geschäft, die den Namen des Lizenzgebers tragen (Bäder, Installations- und Anlagensortimente – Badwelt, OBI, Solar Direct).

      Dienstleistungs-Franchising - hier bietet der Lizenznehmer die Dienstleistungen unter der Geschäftsbezeichnung des Lizenzgebers an und verpflichtet sich, vertraglich festgelegte Richtlinien und Vorgaben einzuhalten (Gebäudedienstleistungen – GETIFIX, PORTAS).

      Produktions-Franchising - hier stellt der Lizenznehmer nach Anweisungen des Lizenzgebers Waren her und verkauft diese unter dem Warenzeichen des Lizenzgebers (Decken- und Wandbespannungen, Preiswertes Bauen – Town & Country, ).

      Franchising lebt von Synergieeffekten innerhalb eines kooperativ und großräumig tätigen Unternehmensnetzwerkes. Es eröffnet den im Franchise-System zusammengeschlossenen meist kleinen Unternehmungen ähnliche Möglichkeiten, wie sie sonst nur Großbetrieben vorbehalten sind. Damit realisieren Franchise-Systeme das Grundprinzip der Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung und Spezialisierung. Auch können in einem derartigen Verbund Investitionen und Werbefeldzüge finanziert werden, die für jedes Einzelunternehmen untragbar wären. Ein weiter kostensenkender Bereich ist der Aufbau zentraler Dienstleistungen, die jedes Unternehmen benötigt, aber im Verbund günstiger zu organisieren sind: Buchhaltung, Einkauf, Datenverarbeitung, sämtliche Beratungsleistungen etc.. Grundvoraussetzung für das Funktionieren eines derartigen Systems ist allerdings, dass sich die Lizenznehmer mit Unterzeichnung des Franchising-Vertrages dazu verpflichten, ihre Unternehmen entsprechend den im Franchise-Konzept festgelegten Regeln zu führen. Für den wirtschaftlichen Erfolg übernimmt der Lizenzgeber allerdings keine Garantie.

      Franchising in Deutschland

      Die Franchise-Wirtschaft in Deutschland befindet sich mit bereits über 330.000 Beschäftigten im Aufbruch. Das ist das Ergebnis des Deutschen Franchise-Verbandes (DFV). Nach seinen Erhebungen und Schätzungen waren 1999 etwa 720 Lizenzgeber in Deutschland am Markt tätig, von denen ca. 55 % dem DFV angeschlossen waren. Mit ihren insgesamt 34.000 Lizenznehmern erwirtschafteten die Franchise-Systeme einen Umsatz von rund 40 Mrd. DM. Der Dienstleistungssektor liegt unangefochten an der Spitze (47 %), gefolgt von Handel (28%), Handwerk (11%), Gastronomie (10 %) und Touristik und Freizeit (4 %).

      Franchising – Existenzgründung mit Partner

      Mit großen Anstrengungen versucht man in den letzten Jahren das Problem der Arbeitslosigkeit in Deutschland mit Hilfe zahlreicher Gründerinitiativen in den Griff zu bekommen. Jungunternehmer sollen die Wende bringen, da sie statistisch drei bis vier Arbeitsplätze je Neugründung schaffen. Al­lerdings darf man bei der Gründungseuphorie nicht vergessen, dass von zehn Neugründungen statistisch wieder sieben in den ersten fünf Jahren scheitern. Die Ursachen für das Scheitern sind häufig in der unprofessionellen Unternehmensplanung zu finden. Meist sind es aber nicht vernachlässigte Unternehmenskennzahlen, sondern vernachlässigte Kunden, die den Anfang vom Ende einläuteten. Wegen der Unerfahrenheit der oft produktfixierten Existenzgründer wird das Problem nicht selten erst dann erkannt, wenn die Kunden das Unternehmen bereits verlassen haben.

      Franchise-Systeme können genau an dieser Stelle das Risiko einer Existenzgründung erheblich minimieren. Im Idealfall findet eine Gründung mit einem Partner statt, der den Unternehmer vor groben Fehlern bewahrt, da er den Gründungsprozess schon mehrfach begleitet hat. Franchise-Gründer haben es in vielen Punkten leichter als ihre Mitbewerber, die den Sprung in die Selbständigkeit auf eigene Faust wagen. Der Lizenzgeber hilft, die Finanzierung realistisch zu kalkulieren und sorgt mit gezieltem Marketing dafür, dass das junge Unternehmen schnell und professionell bei seinen avisierten Kunden eingeführt wird. Damit hat er ausreichend Zeit, sich ganz auf die fachlichen Aspekte der neuen Arbeit zu konzentrieren.

      Die Erfolgsquote der Existenzgründungen mit Franchise-Systemen scheint dem Konzept Recht zu geben. Nach Auskunft des Deutschen Franchise-Verbandes haben nur etwa acht Prozent der Franchise-Gründer im ersten Betriebsjahr ihr Unternehmen aufgegeben. Dieser Prozentsatz liegt um über die Hälfte unter dem Prozentsatz der allgemeinen Insolvenzquote deutscher Existenzgründungen. Allerdings haben die Franchise-Systeme auch ihren Preis, und längst nicht alle Systeme halten das, was sie im Prospekt versprechen.

      Kosten eines Franchise-Systems

      Die durchschnittliche Investitionssumme einer Franchise-Gründung liegt in Deutschland bei DM 300.000. Es gibt Systeme, da ist man mit DM 50.000 dabei und andere, die liegen mit ihrer Eintrittskarte bei über DM 500.000. Als Einstieg wird im Schnitt ein Betrag in Höhe von ca. DM 23.000 verlangt. Je etablierter ein Franchise-System ist, desto höher ist der Einstiegspreis. Er dient dem Lizenzgeber zur Refinanzierung seiner vorab geleisteten materiellen wie immateriellen Marketing- und Systementwicklungsaufwendungen. Insbesondere der Aufbau eines positiven Firmenimages und die Herbeiführung eines hohen Bekanntheitsgrades der mit dem System angebotenen Leistungen sind mit hohen finanziellen Aufwendungen verbunden. Auch die laufende Betreuung der Lizenznehmer verursacht dem Lizenzgeber erhebliche Kosten, u.a. wegen der Vorhaltung hochspezialisierter und damit teuren Berater. Wie hoch die jeweiligen Gebühren sein dürfen, ist nirgendwo festgeschrieben

      82 Prozent der Lizenzgeber berechnen für ihre Leistungen eine laufende Lizenzgebühr. Diese beträgt in der Regel zwei bis fünf Prozent vom Umsatz. 40 Prozent der Lizenzgeber erheben einen monatlichen Festbetrag, der im Bundesdurchschnitt DM 460 beträgt. 22 Prozent der Lizenzgeber finanzieren sich durch eine Kombination aus beiden Gebührenarten. Ein zusätzlicher Werbekostenzuschuss wird von 43 Prozent der Lizenzgeber erhoben. (Quelle: Deutscher Franchise-Verband, April/Mai 2000)

      Tipps zum Schutz vor unseriösen Franchise-Gebern

      Mit dem Boom von Franchise-Systemen befinden sich zum Leidwesen des Deutschen Franchise-Verbandes natürlich auch zahlreiche unseriöse Franchise-Geber unter uns. Die haben meist nur eines im Sinn, sie wollen ausschließlich schnelles Geld verdienen. Beachten Sie daher folgende Spielregeln, sollten Sie sich für das eine oder andere Franchise-System interessieren:

      meiden Sie die Kontaktaufnahme mit anonymen Chiffreanzeigen,

      besuchen Sie bereits aktive Lizenznehmer und überzeugen Sie sich vor Ort von der Funktionsfähigkeit des Systems. Verweigert man ihnen die Adressauskunft und kann ihnen keine erfolgreichen Beispiele nennen, lassen Sie die Finger davon,

      nehmen Sie sich Zeit, die Unterlagen genauestens zu studieren. Prüfen Sie die Kostenkalkulationen mit der inneren Überzeugung, dass niemand Geld zu verschenken hat und dass es kein Geschäft ohne Risiko gibt,

      unterschreiben Sie nie einen Vertrag unter Zeitdruck. Zögern sie nicht, einen Rechtsanwalt um Rat zu fragen, denn es geht um ihre Existenz - „Besser ein Beratungshonorar zu viel, als eines zu wenig! Zu schnell kann aus der beabsichtigten Existenzsicherung eine Existenzbedrohung werden!“

      Prinzipiell ist es nicht schwer, den seriösen von dem unseriösen Lizenzgeber zu unterscheiden. Man muss nur realistisch bleiben, seinen logischen Menschenverstand einsetzen und sich nicht von überzogenen Versprechungen und Gewinnaussichten blenden lassen. Der seriöse Franchise-Geber ist daran zu erkennen, dass er dem Interessierten

      eine unverwechselbare Unternehmensidee bietet, die eine hohe Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit in Aussicht stellt. Hierfür hat er einen griffigen, logisch aufgebauten Geschäftsplan entwickelt und kann diesen ausführlich erläutern. Auch kann er auf die Eintragung von gewerblichen Schutzrechten verweisen,

      mit einem ausgezeichneten Fachwissen und hoher sozialer Kompetenz begegnet und im Gegenzug ähnlich hohe Erwartungen an den zukünftigen Lizenznehmer stellt. Denn eines ist bei einem guten System klar – der Lizenzgeber kann sich seine Lizenznehmer aussuchen,

      keine überzogenen Gewinnerwartungen in Aussicht stellt, allerdings auch keine Sonderangebote anbietet, die ihn zu einem schnellen, eher unüberlegten Einstieg bewegen sollen. Dabei ist es selbstverständlich, dass er alle getätigten Versprechungen dem Interessierten schriftlich überlässt, so dass er gegebenenfalls für falsche oder unvollständige Angaben haftbar zu machen ist,

      umfangreiche und aussagekräftige Marktdaten zur Verfügung stellt und mehrere Adressen erfolgreicher Lizenznehmer aushändigen kann, damit er sich selbst ein objektives Bild von dem Unternehmenskonzept machen kann,

      ein umfangreiches Schulungsprogramm anbietet, das alle Bereiche des zu realisierenden Franchise-Systems abdeckt,

      den Nachweis liefern, dass sie sich dem Ethik-Kodex des Deutschen Franchise-Verbandes in München angeschlossen haben.

      Zusätzlich sollte man der Möglichkeit Gebrauch machen, sich bei den Industrie- und Handelskammern, den Handwerkskammern, den Kreditinstituten und sonstigen Wirtschaftsverbänden über den Ruf und den Bekanntheitsgrad des Franchise-Systems erkundigen.

      Das Franchise-Handbuch

      Das Franchise-Handbuch ist das Rückrad jedes Franchise-Systems. Es liefert die betriebswirtschaftlichen Grundlagen und stellt allen System-Partnern sämtliche Erfahrungen zur Verfügung, die bisher mit dem System gemacht wurden. In diesem Werk sind alle relevanten Prozessabläufe, sämtlich Spielregeln und alle Rechten und Pflichten ausführlich dokumentiert. Es bildet sozusagen die Arbeitsgrundlage für den betrieblichen Alltag und gibt Antwort auf alle im Geschäftsalltag auftauchenden Probleme. Da der Markt ständig im Fluss ist und sich die Gegebenheiten laufend ändern, muss auch das Handbuch regelmäßig ergänzt werden. Ein Franchise-System, welches auf kein Handbuch verweisen kann, sollte von vornherein gemieden werden.

      Der geeignete Franchise-Nehmer

      Grundsätzlich hat ein Franchise-Gründer dieselben unternehmerischen Voraussetzungen zu erfüllen wie ein Gründer auf dem freien Markt. Er sollte ebenso bereit sein, hoch motiviert zu arbeiten, auf den Urlaub in den ersten Jahren zu verzichten und nicht mehr von dem sozialen Sicherungsnetz der arbeitnehmenden Gesellschaft abgefangen zu werden, wenn etwas schief geht. Idealerweise hat er für finanzielle Rücklagen gesorgt, kann Menschen führen, ist belastbar, entscheidungsfreudig, flexibel, gesund, kreativ und vor allem kontaktfreudig, um selbstsicher mit einer positiven Ausstrahlung auf Kunden zugehen zu können.

      Hat die eingehende selbstkritische Überprüfung gezeigt, dass die unternehmerischen Fähigkeiten die notwendigen Voraussetzungen für den Einstieg in die Selbstständigkeit hinreichend erfüllen, gilt es in einem zweiten Schritt zu überprüfen, ob ein Franchise-System wirklich die geeignete Lösung ist. Zwar bekommt man von einem seriösen Partner in vielen Bereichen das unternehmerische Risiko gesenkt, doch dies macht er nicht uneigennützig. Auch er möchte aus dem Engagement seinen Vorteil ziehen und erwartet im Gegenzug einiges von seinen Franchise-Nehmern. Daher muss genau geprüft werden, ob die von ihm gestellten Forderungen auch erfüllbar sind - Franchising bedeutet intensive Partnerschaft für gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg. Dies hat seinen Preis, der von allen Partnern bezahlt werden muss.

      Ein zukünftiger Lizenznehmer muss sich daher im Klaren darüber sein, dass er mit Unterzeichnung des Franchising-Vertrages einen nicht unerheblichen Teil seiner unternehmerischen Freiheit verliert. Er bleibt zwar wirtschaftlich und rechtlich betrachtet weitgehend selbständig, muss sich aber in vielen Angelegenheiten der Franchise-Gemeinde unterordnen. Insbesondere lebt ein Franchise-System von einem einheitlichen Auftritt. So fügt man der Gemeinschaft Schaden zu, wenn man aus dem vereinbarten Regelwerk ausbricht und macht sich bei den Franchise-Partnern unbeliebt. Desweiteren ist man nicht alleine in Fragen der Zukunftsgestaltung. Hier diskutieren alle mit und man hat sich der Mehrheit zu beugen. Letztendlich geht man eine enge Kooperation mit den Franchise-Partnern ein. Wie bei allen Partnerschaften wird auch diese nur erfolgreich sein, wenn man die geltenden Spielregeln insgesamt bejahen kann. So ist man gut beraten, diese Spielregeln genau zu prüfen, bevor man sich bindet.

      Zusammenfassung

      Franchising macht Sinn, insbesondere in Marktsegmenten, in denen überproportionale Margen erreicht werden können. Doch eines darf dabei nicht übersehen werden, auch sie müssen sich im harten Wettbewerb gegenüber der Konkurrenz am Markt beweisen. So bleibt auch für jeden Lizenznehmer ein Restrisiko bei seinen unternehmerischen Aktivitäten, denn bei einem finanziellen Zusammenbruch eines Franchise-Systems muss auch er in die eigene Tasche greifen. Doch dass Franchise-Systeme erfolgreich sein können, haben am Markt bereits zahlreiche Systeme vorgemacht, die Eduschos, McDonalds, OBIs, Porsts, Quelles, Vobis etc. – die McDonaldisierung ist auf dem Vormarsch.


      Das zuvor Geschriebene hat sicherlich nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, doch nehmen sie es als Anstoß, sich einmal mit einem alternativen Weg der beruflichen Selbstverwirklichung zu befassen. Wenn Sie das Thema Franchising mit der entsprechenden Sorgfalt angehen und sich an die aufgeführten Spielregeln halten, dann stellen Franchise-Systeme tatsächlich einen risikogeminderten Weg in die Selbstständigkeit dar.


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